海尔物流供应链创新

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1、海尔：从精益到敏捷的动态供应链管理创新我自己希望能打造一个模式，让创新的基因融入到每一个员工身上，给员工创造一个平台，每个人都在为客户创造价值的同时实现自身的价值。——海尔集团首席执行官张瑞敏一、从面向精益制造的产品导向到面向敏捷反应客户导向　　1．1实现面向客户、渠道、市场的快速反应服务体系作为有制造型向营销服务型转型的企业，需要超强的供应链整合能力以及即时信息的掌控能力。海尔集团将部分生产业务外包之后，根据市场需求下订单生产，最直接的好处就是能够实现“零库存”，进行以用户为中心的业务流程再造，实现渠道的扁平化，提升物流效率，针对终端市场

2、做出及时和快速的反应。目前，中国家电企业库存周转天数平均是64天，海尔集团的库存周转天数是32天。而实施零库存管理后，使得库存周转天数已经降到了3天。降低的库存天数使得海尔的资金流速得到了快速的提升，同时也让经销商学会了寻找市场需求，而生产的产品都是“以销定产”的适销对路的产品，而不是放在经销商的仓库中、需要降价销售或者大力度促销的滞销产品，加快了货物流转速度，也让经销商赚到了钱。1.2以品牌价值和渠道网络支撑保持竞争整体优势2010年，海尔品牌价值855.26亿元，连续9年蝉联中国最有价值品牌榜首，在国际市场上也具有一定品牌知名度的家电品

3、牌。“真诚到永远”是海尔的承诺，消费者在选择产品时，强大的品牌感召力成为使得海尔成为主要的采购对象之一，而强大的网络支撑，也是海尔有别于其他企业的最大优势之一：如今，海尔的营销网已经到达全国7.3万个乡村，有2.4万个乡镇网点，5000多家县级专卖店。而月销售额过千万的县级专卖店就达300多家。1.3发挥营销模式的竞争力，提升顾客的产品体验海尔作为中国最具影响力的家电品牌，在家电技术成熟、产品同质化严重、市场日趋饱和的今天，品牌的溢价能力也得到了极大的削弱。同时，海尔在前期生产制造环节得以保持利润的规模化生产也在价格战的驱使下无利可图。营销

4、和服务成为了海尔重塑核心竞争力的两大利器。企业之间的竞争已经进入到营销模式竞争的阶段，而所有营销模式和体系竞争的制高点，就是持续性地为顾客创造价值，提升顾客的产品体验。　　海尔淡化其单纯生产型的企业形象，转而成为一种集生产、科研和技术服务、金融运营为一体的综合性跨国企业，具有“解读并破译消费者需求”的能力，海尔的“零库存商业模式”和“人单合一”自主经营机制，就是试图为消费者需求提供服务，而不仅仅是销售产品。这需要海尔通过推动运营模式乃至文化的变革来推动服务转型，深入洞悉客户的潜在需求，利用强大的服务能力为客户解决“一站式”、“一揽子”需求，

5、为客户提供更多的增值服务和差异化服务。1.4供应链的协同整合，完成行业产业网络布局海尔一直在寻求极力完善自己制造主业的产业链，以及对家电核心技术、上游核心部件以及下游服务的追求。海尔期望在转型中实现更大程度地为客户量身设计，从用户消费体验及信息便捷的角度去研发，真正实现从“硬制造”到“软服务”的转变。在海尔的企业转型战略架构中，有两个必须实现的战略条件：一个是必要条件——零库存下的即需即供；另一个是充分条件——零距离下的虚实网结合。要实现零库存下的即需即供，第一个目标必须是零库存：产品一定是有真正订单的产品，而不是生产出来放在仓库里等用户选

6、择的产品；第二个目标必须是即需即供，客户订单必须在第一时间完成，必须在第一时间送到客户手中。海尔通过模块化完成成千上万的个性化订单，实现即需即供。电子商务为海尔商业模式下的“零距离”提供了很好的平台，用户可以在网络上提出自己的需求，海尔则迅速提出方案：用户用信息换方案，海尔用方案为用户提供最恰当及时的服务；第二个目标则是必须有实网的支撑，实网就是营销网、物流网、服务网，用户需要的产品和服务要在第一时间配送到位。营销网、物流网、服务网“三网一体”，加上互联网，构成了海尔快速反应的流程体系的基础。正是逐步实现了“零库存下的即需即供”和“零距离下

7、的虚实网结合”，海尔“人单合一双赢商业模式”才真正具备了生命力。二、从面向全球的供应链整合到面向内部供应链的协同2.1全球供应链资源网的整合，使海尔获得了敏捷反应的能力。　　海尔通过整合外部资源优化外部资源，使供应商由原来的2336家优化至840家，国际化供应商的比例达到74％，从而建立起强大的全球供应链网络。GE、爱默生、巴斯夫、DOW等世界500强企业都已成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。不仅如此，海尔通过实施并行工程，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先

8、性，增加了产品的技术含量，还使开发的速度大大加快。海尔CRM（客户关系管理）和BBP电子商务平台的应用架起了与全球用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，实现了与用户的零距离。通