策略管理议题合作策略

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1、策略管理議題合作策略指導教授簡俊成組員N9870007楊瑞黌N9870009江靜香跨國聯盟比國內策略聯盟要複雜及高風險1、競爭風險︰a、不適當的契約。b、競爭力的誤叛。c、合作夥伴未能應用互補性資源。d、握有聯盟夥伴特定的資源。2、風險與資產管理方式︰a、鉅細靡遺的契約和監督。b、發展互信關係。3、預期結果︰a、創造價值。b、關係破裂。國際合作策略●中國娃哈哈集團創始人︰宗慶後1987創立於杭州。產業︰食品飲料生產●法國達能集團（Danone）總部設於法國巴黎的達能集團是一個業務多元化的跨國食品公司，產品行銷

2、100多個國家，當今歐洲第三大食品集團。合作關係娃哈哈集團董事長-宗慶後主角~娃哈哈達能集團首席執行官佛蘭克-里布主角~達能娃哈哈產品非常可樂、乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、保健品、休閒食品。「非常可樂、中國人自己的可樂，非常可樂、非常選擇」的行銷口號法國達能(Danone)產品達能（世界第一大鮮乳製品品牌）LU（世界第二大餅乾和穀物快餐食品品牌）Evian（第一品牌礦泉水）Volvic（高品質的礦泉水）上述四個品牌有50%的營業額。達能集團的以下品牌也在地區市場上佔有舉足輕重的地位娃

3、哈哈（中國市場第一、世界第二大瓶裝水品牌）樂百氏（中國知名兒童乳品）Aqua（印度第一、世界第一大瓶裝水品牌）Dannon（美國知名品牌）VilladelSur（阿根廷知名品牌）。達能多元產品的圖片白手起家的宗慶後憑藉著娃哈哈的品牌成為中國飲料界的巨人之後，經營之路並非一帆風順，尤其是與法國達能集團（Danone）的收購官司，更使他請辭娃哈哈董事長一職。達能在1996年開始就與娃哈哈合作生產飲用水等產品，雙方合作關係已久，但達能卻在2007年時試圖以40億元人民幣的低價收購總資產56億元人民幣的娃哈哈，遭到宗

4、慶後的拒絕。為了表明對抗達能的併購，宗慶後決定請辭董事長一職並將此事對簿公堂，雖然這場糾紛一直到2009年才結束，宗慶後也仍然是董事長，但這2年間已經使得娃哈哈「元氣」受損，達能入主娃哈哈失敗的結果，甚至被部分外國媒體視為外國企業進入中國市場的風險案例。糾紛緣起法國達能集團（Danone）與中國合資夥伴娃哈哈的長期糾紛達成協定，達能出售在中國最大的娃哈哈飲料集團51％股權，由中資掌控。達能和娃哈哈自合資運作10年，娃哈哈又建立一批與達能沒有合資關係的公司，達能的名聲在中國嚴重受損。糾紛之二1、一年數千個台商慘

5、遭坑殺，投資中國真的好嗎?2、分析師認為，這次大型中外合資企業的破裂，再次證明在中國經營合資企業的難度。有時合作夥伴會竊取公司機密、欺騙甚至破壞企業，而法律途徑對公司的運作幾乎沒有任何影響。說台商，投資中國在中國商界工作的美國商人伊森．葛特曼撰寫的《失去新中國─美商在中國的理想與背叛》書中說1、「在商場上，中國特色代表著徹底貪污腐敗。」2、「若想在華成功經商必須做出許多妥協，那些不具有中國特色的美國公司在中國市場競爭中注定要失敗。」很多專家認為投資大陸贏家不多。如果把外商投入的所有資本（包括創業資本在內）全部

6、算在一起，盈利的企業不超過5％。はんぶん失去新中國自上世紀80年代末進入中國市場，達能集團在發展策略中極為重要的中國投資設廠，廣泛開展其在中國的生產和業務。在中國擁有近70家工廠，包括達能餅干、樂百氏、娃哈哈（2009年09月30日達能和娃哈哈集團宣佈雙方已達成友好和解、益力等，分別位於上海、廣州、深圳、江門等地，從事相關產品的生產。其產品除本銷外，還出口到世界各國。達能集團在中國1、爭奪娃哈哈品牌中法熱戰2、申請仲裁娃哈哈絕地反攻3、掀起捍衛「民族品牌」情緒4、另組子公司蠶食品牌市佔率達能指出，自二○○三年

7、起，宗慶後就另起爐灶，透過妻女等親人，秘密成立約二十家子公司，並使用娃哈哈品牌行銷，蠶食合資公司的產品市佔率。5、達能血淋淋教訓凸顯外資在中風險中外合資企業的矛盾與衝突浮上檯面，也凸顯外資與中國企業合作，「麻煩不斷，教訓多多」。6、民族情緒日高外資不再搶手中法戰爭-1中法戰爭-2達能在美國起訴娃哈哈下屬企業，稱這些公司非法在中國生產和銷售與雙方合資企業一樣的產品，違反了合資合同的規定。娃哈哈集團則反駁說，達能做法“卑鄙”，是想通過訴訟，達到強行廉價收購的目的。蠶食比喻侵略他國土地或侵占他人財物，或緩慢如蠶食，

8、或猛烈如鯨吞。形容侵略者的手法不一，其旨在滅亡他國。品牌市佔率強者對弱者逐步侵佔或一舉吞併。這間跨國公司蠶食鯨吞他們的公司，務求使自己能壟斷市場。何謂蠶食？達能的未來隨著中國加入WTO和近年來中國業務市場的迅速發展，達能於2006年4月將亞太地區總部遷至上海，籍此契機進一步加大對中國市場的投資，一般分析家對達能的未來充滿信心。堅持商業目標和社會目標並重的理念，這是達能的企業文化基因。要建立一個穩定的