中国民营企业应该突破成长型企业管理瓶颈发展

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1、中国民营企业应该突破成长型企业管理瓶颈发展高速发展的民营企业最早与管理“迷题”碰撞。经历了改革开放以来的高速发展之后，很多民营企业在探求多元化和国际化的道路，而在这两个方向的探索中，企业的诸多管理问题被暴露出来，其中最有代表性的当属家电行业。ibm大中华区业务咨询部首席顾问姜旭认为，过去中国民营企业处于高速发展的状态之中，在改革开放初期，各行各业的发展机会都很多，企业比较容易做大。当发展到一定规模以后，有些企业在面对市场上各种各样的发展机遇时非常困惑；有些企业则太急于扩大营销目标，拔苗助长、过度扩张，在自己的

2、领域里还没有做强就铺开了摊子，因所谓“多元化”而导致失败的案例不在少数；还有不少民营企业靠银行贷款等融资方式作为企业发展的依靠力量，一旦融资环境变化，企业财务资源就会跟不上，造成资金链断裂等危机，因这种危机而导致企业覆灭的例子也有很多。“企业家热衷学习管理是非常好的现象。”姜旭说，“虽然韦尔奇的管理思路未必适合所有企业，但管理的道理是相通的，那就是企业的发展要有步骤，要谨慎小心。”另外，财务管理更是大多数民营企业在管理方面最薄弱的环节。从外部环境看，国内民营企业的融资渠道比较单一，很多企业只能通过银行贷款的方

3、式获得资金，而且这条渠道也变得越来越难通行。在资本交易市场上，虽然今年深市推出了中小企业板块，但目前看来其表现并不理想，从资本市场获得资金的难度目前也比较大。而在许多企业内部，财务管理制度还存在许多不透明的地方，有很多企业的领导人对财务管理的认识还停留在“做账”的层面，没有真正认识到财务状况及其管理是企业做出战略决策时的重要凭据。lOCaLHost由于很多企业需要进行经营领域的扩张和组织架构的改造，“流程再造”成为了一个热点话题。“流程再造就是企业生产流程进行优化的过程。”姜旭说，虽然这是很多企业长期关注的问

4、题，但对它的认识也存在不少误区。流程的再造一种是把原来的流程打破，重新组织价值链，海尔就采取了这种做法。但对国内大多数中小企业而言，并没有必要把原来的流程推倒重来，只需要进行改进和优化。“但是现在很多企业把标准、规范与流程再造混为一谈，混淆了实质问题。”姜旭说，一些企业把实施iso9000标准也当作了流程再造的内容，其实那是对流程规范的固化评估，并不属于再造的范畴。不纠正这种认识上的偏差，企业采取的措施就不能真正针对流程，因而也达不到“再造”的效果。在中国信息化实施的热潮下，有一部分企业已经建立了信息化的基础

5、架构，他们目前要做的，就是让信息化系统发挥最大的实际效用。而还没有建立起信息化系统的企业就更需要加快速度，让新技术为己所用，在节约生产成本的同时提升企业管理水平。现在国内外很多it企业都已经对中小企业市场表现出极大的兴趣，面向中小企业的管理软件种类很多，像ibm这样的大公司也针对中小企业市场推出了名为“腾越计划”的活动，旨在为中小企业提供定制的解决方案。中小企业寻求信息技术的帮助并不是难事。有调查显示，半数以上的中小企业认为，it技术将更有助于他们实现业务目标，但同时也有65%的企业认为市场上的各种解决方案是

6、为大公司服务的。这反映出不少企业对实际应用信息技术还有距离感。其实，虽然国内民营企业首先需要解决科学管理问题，但同时也需要发展信息化，和注意吸取当前最先进的技术和理念。因为毕竟国内企业现在面临的环境与以前不同，更加复杂多变，只有契合时代的要求在多方面并行发展，才会赢得更多有利于自己的条件。虽然国内中小企业确实面临着管理的困境，但也有一些企业成功实现了持续地发展。郑明身教授曾经考察过一些民营企业，他介绍说，山东万杰集团就是一家运营得非常成功的民营企业。这个集团现在是一个包含了化纤、医疗、医药、教育、钢铁等产业的

7、综合发展的大型企业集团，已经拥有20多个子公司和分公司，有员工11000人，总资产达88.3亿元，2003年其各业的总收入达到了75亿元。虽然这个企业相对比较低调，但其实它已经经历了四次创业的过程，成功实现了多元化的发展。这充分表明了这个集团的管理是非常成功的，同时也显示出其领导人具有相当的魄力。热情学习的企业主如果贯彻科学管理的步骤，并成为有*、有冲动和谨慎、有才能的企业家，就一定能做出出色的管理，中国中小企业走出管理的瓶颈也是迟早的事情