如何有效的激励员工

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1、MOTIVATING激励你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位。但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。——弗朗西斯（C.Francis）内容提纲第一节关于人的潜能探讨第二节何谓激励第三节激励理论第四节各种管理体制与激励体制的关系激励体制的设计第五节激励的误区第一节关于人的潜能探讨人的潜能发掘是无限的。l优秀的人潜能只发挥了20-30%。l普遍的人潜能只发挥了10%左右。行为学家研究发现：理论一：潜能是靠内外激励才能发掘的。第二节何谓激励一、激励定义激励就是指激发鼓励，就

2、是调动人的积极性，勉励全员向期望的方向努力。通过设计适当的奖酬形式和工作环境，以一定的规范和惩罚措施，激励方式引导、保持和规范企业员工的行为，以有效的实现企业及其个人目标的系统活动。定义包含以下几方面的内容：激励的出发点是满足员工的各种需要，即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足外在性需要和内在性需要。科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工良好行为进行奖励，又要对员工不良期望的行为进行惩罚。激励贯穿于工作的全过程，包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。激励的最终目的是在

3、实现组织预期目标的同时，也能实现其个人目标。即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。需求动机行为需求满足新的需求激励激励原理理论二：激励是一个过程！员工的需要和激励的方向工作中获得满足，最普遍的满足就是工资和奖金。工资是生活的保障，满足基本的生活需求。工作能满足心理需求。通过完成工作可以满足社会交往、显示才能、施展抱负、行使权力、取得成就、受人尊重以及个人成就与权力的象征。二、培养激励的温床正确的激励，能充分的调动企业员工的积极性，促使目标的顺利实现。不正确的激励，尽管也能调动员的积极性，但容易偏离方向。激发员工的创造

4、性和工作热情，使其充分的发挥自己的才能，变消极为积极，保持工作的有效性和高效性。第三节需求激励理论一、需求理论人的多种需求并存，但只有一种需求取得主导地位。需求结构在动态变化，大致是逐步从低到高、从外部向内部满足。1、需要层次论生理安全社交尊重自我实现各个阶段时需求的变化：满足上行机制：尚未满足的较低层需求总是主宰的，只有在满足它之后，紧邻的高一层需求才被激活成为主宰。挫折下行机制：高一层需求在未得到满足、受到挫折后，低一层次的需求重新成为主宰。2、双因素理论保健因素激励因素防止职工产生不满情绪激励职工的工作热情工资监督地

5、位安全工作环境政策与管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就3、公平理论Oa为当事人的工作所得、奖酬。Ia为当事人的工作付出、投入。Op为别人的工作所得、奖酬。Ip为别人的工作付出、投入。OpOa——=——IpIa四个项目之间的关系：OpOa——=——IpIaB、当以上公式左侧大于（〈）右侧时，当事人感到占了便宜。OpOa——〈——IpIa产生歉疚感心安理得A、当以上公式两侧相等时，当事人感到公平；争取更多的奖酬、待遇。减少自己投入努力想方设法把别人的奖酬待遇拉下来。想要别有工作干得更多。改变对比对象，求得“比

6、上不足、比下有余”。没法达到公平感觉时，当事人辞职，另谋高就。OpOa——〉——IpIaC、公式左侧小于（〉）右侧时，当事人感到吃了亏，行为有：二、员工类别与激励基本对策是重用：给这些人才充分授权，赋予更多的责任。这是企业最理想的杰出人才。1、Ⅰ型人才：高热情、高能力对难以融入企业文化和管理模式的，干脆趁早辞退。制定死亡线，自然淘汰。2、Ⅱ型人才：低热情、高能力————这类人才一般对自己的职位和前程没有明确目标。A、挽救性B、勿留性。对这类人才有不同的应对方向：不断鼓励、不断鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面给予具体目标

7、和要求。必要时在报酬上适当刺激。特别要防止这些“怀才不遇”人才的牢骚和不满感染到企业。（3）Ⅲ型人才：高热情、低能力这是较常见的一种，尤其年轻人和新进员工。充分利用员工热情，及时对他们进行系统、有效的培训。提出提高工作能力的具体要求和具体方法。调整员工到其最适合的岗位或职务。4、Ⅳ人才：低热情、低能力首先激发其工作热情，改变其工作态度，再安排到合适岗位。不要对他们失去信心，但控制所花时间，仅开展小规模培训。解雇辞退。第四节各种管理体制与激励体制的关系激励体制的设计一、管理体制的分类绩效考核薪酬制度激励机制1、绩效考核绩效

8、考核是对业绩的评价。针对不同职级的人员设计不同的绩效考核标准、方法。2、薪酬制度薪酬通过劳动，而得到以货币形式和非货币形式所表现的补偿，是企业支付给员工的劳动报酬。薪酬可以分为：固定薪酬浮动薪酬优厚薪酬只能用来留住员工，却不带有任何激励因素。3、激励机制激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作