如何有效激励员工

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如何有效激励员工一、激励的含义中文的含义：激发鼓励，激发人的工作动机，鼓励人的工作干劲。英文的含义：motivate，使人产生工作的动机或激发人的行为动机，来源于拉丁字movere，意为“使运动”或“使行动”。激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，实现组织目标的过程。它决定企业是否具有竞争力，能否长盛不衰的关键因素。二、激励与绩效的关系（一）理论分析：绩效函数P=F（M*AB*E）P（PRRFORMANCE）指个人工作绩效M（MOTIVATION）指工作积极性（激励水平）AB（ABILITY）指工作能力E（ENVIRONMENT）指工作条件（环境）这个公式体现了决定个人绩效的三个关键因素：工作积极性、能力和工作条件。（二）实证分析：1963年奥格登的警觉性试验试验内容：在选定人数相等的四个组内进行，方法是通过调节某一选定光源的发光强度，记录试验者辨别光照强度变化的感觉，从而测定其警觉性。A组为控制组，不施加任何激励，只是一般性地告诉他们试验的要求和方法；B组为奖惩组，对警觉正确和错误给予奖励和惩罚，假如每看对一次，奖励一角，反之罚三角；C组为个人竞赛组，告诉他们每个成员都是精心挑选出来的，被认为具有较强觉察能力，现在要试验哪一位的觉察力最强；D组为集体竞赛组，告诉他们这个组要与另一组比赛，看哪个组成绩好。 各组试验结果（平均误差次数）：组别施加的条件误差次数名次A不施加任何影响244B奖惩112C个人竞赛81D集体竞赛143实验表明个人竞赛组和奖惩组成绩最好，控制组成绩最差，这就说明了激励的重要性。（三）专家观点：哈佛大学詹姆斯教授认为：员工只要发挥20-30%的能力，就可以保住饭碗，如果给予充分激励，他们一般能发挥到80-90%。三、员工为什么能被激励：需要理论（一）马斯洛的需要层次论1、1943年的《人类动机论》和1954年的《动机与个性》两篇论文（1）生理需要，维持自身生存的最基本要求，包括衣、食、住、行、性等；（2）安全需要，保障自身安全、摆脱失业和丧失财产威胁、避免职业病、解除严酷的监督等；（3）社交需要，既友爱的需要和归属的需要；（4）尊重需要，稳定的社会地位，个人能力和成就能得到社会承认，包括内部尊重和外部尊重；（5）自我实现需要，最高层次的需要，实现个人理想、抱负、最大限度发挥个人潜力，完成与自己能力相称的一切事情。2、马斯洛理论的所阐述的观点（1）五种需要象阶梯一样从低到高，按层次逐步递升，但这种次序不是完全固定的，也有例外的情况；（2）需要的发展遵循“满足/激活律”，既某一层次的需要满足了，就会向更高层次发展，原来获得需要就不再成为激励力量；（3）需要的强弱受“剥夺/主宰律” 的影响，既某一需要被剥夺得越多，就越缺乏、越不足，这个需要就越强烈；（4）五种需要中，前三个属于低级需要，可以通过外部条件满足，后两个属于高级需要，必须通过内部因素才能满足，而且一个人的尊重和自我实现的需要是无止境的；（5）同一时期，一个人可能同时存在几种需要，任何一种需要都不会因更高层次需要的发展而消失。但每一时期总有一种优势需要占支配地位，对行为起决定作用。不同时期的主导需要分布曲线：尊重需要的相对程度社交自我实现安全生理心理发展（5）一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国家的经济发展水平、科学技术水平、文化和民众受教育程度直接相关。不同的国家，或同一个国家的不同时期，人们的需要都是不同的，都会随生产力水平的变化而变化。（二）赫茨伯格的双因素理论保健因素：公司政策、行政管理、工资报酬、工作条件、与上下级关系、地位、安全等。这些因素即使改善了，也只能消除员工不满，而不能充分激发其积极性。激励因素：工作成就感、工作成绩得到社会认可、工作挑战性、工作赋予的发展机会和责任、能充分发挥个人才能等。 赫氏认为，与工作内容紧密联系在一起的激励因素如能得到改善，能使员工产生满意感和持久的积极性；与工作环境或条件相关的保健因素如处理不当或得不到基本满足，会导致员工不满，严重挫伤员工积极性，如处理得当，则能防止员工产生不满情绪而反被激励，从为维持激励于“零状态”。保健因素和激励因素可以相互转化。例如工资，如果同工作绩效挂钩，就会起到激励作用，如果和工作绩效没有关系，奖金发得再多也没有激励效果。而一旦停发，还会造成员工的不满。因此，有效的管理者既要注意保健因素以消除员工不满，又要善于把保健因素转变为激励因素。（三）麦克利兰的成就需要论权力需要：直接影响和控制别人的欲望。情谊需要：人们对良好人际关系与真挚深厚情感与友谊的追求。成就需要：追求卓越、争取成功的内驱力。麦氏认为，这三种需要可以并存，而且可以同时发挥激励作用，只不过在不同的人身上会有不同的强度组合，从而形成每个人独特的需要结构，影响人的追求和行为。自我激励的高成就需要者特征：1、乐于设置自己的目标，并承担责任2、采取适中程度的风险措施，敢于冒风险，同时又能以现实的态度对待风险3、要求及时得到工作的反馈信息4、注重内在激励，从工作的完成中得到极大满足，而不单纯追求物质报酬四、如何建立激励体系激励系统的过程模型：满足需要企业资源奖励工作绩效员工努力工作 员工在工作中寻找的主要是三类东西：l现实的回报l工作的挑战l自身的发展（一）工作环境建设1、内容详细明确工作说明书2、设计良好的工作流程3、企业给员工提供的物质及信息支援4、和谐融洽的人际关系5、适度的绩效目标（二）薪资体系设计基本理念：具有激励性的薪资体系是企业激励机制的核心1、薪资体系的公平性l外部公平性l内部公平性l个人公平性如何做到公平性：l明确一致的指导原则l统一的、可以说明的规范依据（如工作说明书）l薪资制订的民主性、参与性和透明性l创造机会均等，提供公平竞争2、薪资体系的激励性（适当拉开差距，宽波段化原理）3、薪资结构设计：固定成分的比重占到薪资总额的60%，薪资体系应该具有一定的激励作用；如果固定成分降到薪资总额的40%，专家认为薪资体系会产生强大的激励效果。不过，如果固定成分的比重再降低，可能会适得其反。 （三）福利设计基本理念：深的人心的福利，比高薪资更能有效地激励员工高薪只是短期内人才资源市场供求关系的体系，而福利则反映了企业对员工的长期承诺。1、弹性自助福利计划弹性自助福利计划，既由企业给员工提供一定的福利点数，员工可在点数范围内随意挑选自己喜欢的福利项目。这种计划富有柔性，因此也可以叫柔性福利体系。弹性自助福利的优点：l自由的选择权可以使员工十分满意，拥有权力和有价值的感觉；l方式灵活，使管理者能够把福利的管理与企业广泛的战略目标联系起来，特别是人力资源管理计划；l有利于加强福利成本管理。员工把所得到的福利金钱花在他们最愿意接受的地方，因而其成本要低得多；l让员工自行选择，可以增加福利的透明性，强化福利的激励功能。弹性福利类型：l附加型。在现有福利计划之外，再提供其他不同的福利措施，供员工选择；l核心加选择型。核心福利是每个员工享有的基本福利，弹性选择福利则附有价格供员工任意选择；l套餐型。企业推出不同项目组成的福利组合，员工可以根据条件任选其一。2、企业福利新举措l提高常规福利的质量l根据员工需要增设新型福利，如法律咨询、购房指导等l增加教育培训福利的分量l注重对关键岗位人才的福利吸引l在福利设置上加强与员工的沟通3、中国经理人需要福利类型调查 福利类型调查百分比保障性福利退休保障11.6%医疗保险4.1%住房30%培训教育个人培训发展43.2%子女教育津贴0.8%有薪假期6.6%提供用车3.3%其它0.4%合计100%（四）目标激励1、目标激励模型激励发展方向激励行为目标行为动机2、目标设置（1）目标设置的原则lSMART原则l0.5原则l棘轮效应 （2）洛克目标设置模型中介因素努力的方向努力的程度努力持续性协调因素能力目标认同反馈任务严密性挑战性目标难度目标清晰度个人胜任感绩效满意满意感奖酬流动不满意部分指标解释：任务的严密性：把工作任务安排得比较周密，有助于员工个人有效地分配自己的精力和所付出的努力，使个人的工作更富有效率。3、目标管理过程通过周密的思考、透彻的分析确定企业总目标设定企业总目标通过纵向、横向层层分解得到各层级、各部门、各员工的目标分解总目标通过自我管理实现目标设定企业总目标对成果进行检查和评价 4、如何用目标激励员工（1）让个人目标和组织目标有机结合（2）使用图表引导目标。作为管理者应善于使用图表来反映组织的现状和未来发展方向，以次来引导员工向明确的组织目标努力。（3）让目标充满乐趣，可通过图表、游戏、竞争等方法（4）目标一定要有期限。帕金森有一个定律：工作会展延到填满所有的时间。因此，在用目标激励员工时，必须要对工作目标设定期限，否则员工有可能会无限期地拖延下去，甚至遗忘。5、目标管理案例：邯钢目标成本管理模拟市场核算、实行成本否则。通过成本倒退，从产品在市场上承认能接受的价格开始，一个工序一个工序剖析其潜在效益，从后向前核定，直至原材料采购。而且，成本指标落实到每一个人的头上。从而实行全员、全过程的成本管理。邯钢刘汉章的目标管理层次论：小学层次：企业增量中学层次：在产量增加的前提下，如何降低成本，赢得利润，取得效益大学层次：在增量和增效之后，能够保证产品质量稳步提高，品种不断丰富（五）培训激励基本理念：人力资源是企业所有资源中增值潜力最大，最具有投资价值的资源员工培训是企业所有投资中风险最小，收益最大的战略性投资培训是员工收入的另一种形式1、有效的培训系统模型：PDCA循环2、让员工感受到培训。企业不仅要从理念上重视培训，还要将培训落实在政策、经费、制度等上面，使培训真正成为一项员工看得见、感受得到的投资，从而让员工回报勤奋、进取、忠诚和优良的业绩。3、满足员工培训需求管理性培训内容： l管理与管理者（要点：管理内涵、管理工作理论基础、管理者的智能结构、有效管理者的特征）l管理基本职能——计划、组织和控制（如何制订工作计划、目标与目标管理、企业组织结构设计、组织流程设计）l有效激励（需要理论、有效激励体系设计）l有效决策（决策的内涵与类别、决策的逻辑步骤、常用决策方法、个体决策与群体决策）l企业文化与企业战略（企业文化的内涵与作用、如何建设企业文化、企业战略的内涵和意义、企业战略类型）l市场与营销（市场的内涵与本质、市场法则、市场信息的关注与获得、产品营销的策略、营销分析工具）l面向经理的财务管理（财务管理在企业管理中的位置、主要财务指标与财务状况、如何通过财务报表分析企业经营状况）l管理与成本（成本的财务意义与管理意义、本企业成本管理现状、邯钢目标成本管理、本企业如何实施目标成本管理）l全面质量管理（质量的内涵和意义、全面质量管理的本质和价值）l人力资源管理（人力资源战略、工作分析、招聘、培训、薪资设计、绩效管理等）4、丰富的培训方式5、研究成人学习的特点6、选择最佳的培训时机：员工导向活动l员工导向活动可以让新员工对新的工作环境、条件、人员关系、工作内容、应尽职责、规章制度、组织的期望有所了解，使其尽快而顺利地融合到企业中并投身于工作，进入职位角色，创造优良绩效l培养员工的组织归属感。通过导向活动有效地了解和调整新员工的期望，从而引导、诱发员工对企业的组织归属感。l员工导向活动也是对员工进行企业文化教育、塑造员工规范行为的良好机会7、培训与奖励的关系l送优秀员工参加带有旅游性质的培训班l组织业绩优秀的员工参观外地著名企业 l对通过业余学习并取得优异成绩的员工给予奖励l让有潜力的员工参加专门为经理举办的培训班l定期选拔优秀员工出国考察总之，培训是一项投资，也是一项福利，但如果希望培训发挥出必要的激励作用，就应将培训成为一种人人都渴望的奖励。（六）工作设计激励基本理念：没有一种工作本身是乏味的。工作能否吸引人，取决于它是否能调动员工的积极性，充分发挥员工潜能。1、工作设计概念对工作内容、工作职能、工作关系进行设计，满足员工个人需要，以实现组织目标。2、工作生活质量指工作组织的成员，根据他们在该组织中的体验，对重要的个人需要所能得到的满足的程度。3、工作设计与需要的关系——针对工作的需要过程导向性激励（1）外在性需要l物质性需要（由工资、奖金、其他福利待遇等物质性的资源来满足的需要）l社会感情性需要（友谊、温暖、特殊的亲密关系、信任、认可、表扬、尊重、荣誉等）（2）内在性需要过程导向性激励，既工作活动本身的激励性：l工作趣味性l工作活动的挑战性l工作具有的培养性l工作活动中提供的交往机会结果导向性激励，既工作任务完成的激励性：l工作任务完成时的自豪感与成就感l对社会、专业、人民、祖国的贡献感 l自己的抱负与价值得到实现时的轻松感与自豪感l自己潜力得到充分发挥与利用时的舒畅感与得意感工作设计是对内在性奖酬的设计。当员工需要向高层次发展时，他们的积极性主要来自于工作本身相关的因素。4、工作设计模型（1976年哈克曼和奥德姆）个人和工作的结果关键的心理状态核心的工作特征高度的内在工作动机高质量的工作绩效对工作的高度满意感低缺勤率和离职率技能多样化任务完整性任务重要性工作自主性工作反馈体验到的工作意义体验到的对工作结果的责任感对工作活动实际结果的了解员工成长需要强度模型解释：由于人与人之间存在个性差异，丰富化的工作不一定能引起所有人关键的心理状态而导致高度的工作动机、高度满意感和相应的工作绩效。“员工成长需要强度”就是这么一个变量，也就是说，只有具有高度成长需要的员工才会在丰富化的工作中取得良好的结果。对于那些缺乏上进心的员工而言，丰富化的工作远不如较高薪资的激励作用。5、如何进行工作设计（1）增加工作的多样性。如增加一些与现任工作前后关联的新任务；增派一些原来由经验丰富的员工、专业人士甚至经理做的工作；设定绩效目标，让员工用适合自己的方式去实现等。 （2）组成自然的工作单元。既工作在一群人中的分配问题。应考虑每个人的能力和水平，要公平合理，以防苦乐不均，考虑如何实现效率的系统优化，以及技术上有什么要求和限制，个人对有意义工作的需要，等等。比如，假设打字室有A、B两个打字员，可以安排A专门负责打总经办文件，B专门负责打工程部文件等。每份文件由一人负责，这样，A或B就知道她打的文件对她所负责的部门或公司有什么影响，从而带来工作的满意感。（3）与用户建立直接联系。传统办法设计的工作，工作者很难接触到自己产品的最终用户，因而缺乏责任感和积极性。创造工作者和用户直接接触的机会，能使员工获得明确的第一手反馈，并锻炼他们的人际关系技巧，增加他们处理这种关系的自主权。作为管理者，不仅要创造双方接触的机会，还要设置双方都理解的评价标准。（4）纵向增加责任。主要是缩小工作和监控间的隔阂。包括员工自主选择工作办法、确定工作缓急、时间安排、自己设法解决工作中碰到的难题，以及让他们了解有关财务和预算方面的情况等。（5）开放反馈渠道。帮助员工知道自己工作的情况，并且最好能让他本人直接得到有关信息，而不是通过上司间接地告诉他。如直接和客户接触、质量自我检查、上司准备向上汇报的工作总结与群众见面等。总之，对工作进行设计，实现工作的激励性，就是要在员工所承担的工作中加进以下几种因素：责任：不仅要增加工作责任心，还要使员工有责任控制产品质量，保持工作的计划性、连续性和节奏性，使每一个员工都感到有责任完成一件完整的工作，生产出合格的产品；决策：给员工更多的诸如确定产品质量标准、控制生产速度、改变领导者监督控制方式等自主权；反馈：及时把工作者所做的工作成绩和效果的数据资料直接反馈给本人，并允许他们收集和保留有关信息；考核：根据员工完成工作的实绩，给以公正的奖励和报酬；培训：给员工提供新的学习机会，满足其成长发展的需要；成就：通过帮助员工提高责任心和决策的自主性，培养和提高员工对所做工作的成就感，促使他们树立新的世界观。 同时，把工作设计得更有激励性，目的并不在于花同样的钱让员工做更多的工作，而是为了让更有价值的员工发挥出更大的潜力，员工个人也因此获得更好的报酬。（七）职业生涯规划基本理念：最佳的管理是帮助员工实现职业梦想职业生涯规划是每个人职业发展的历程。企业如果在员工的成长与发展中给予必要的指导和帮助，员工就会用业绩和忠诚来回报企业。1、组织对员工职业生涯规划的管理（1）更新观念：重视员工职业规划，并引导员工将个人的发展与组织的发展匹配起来。这也是现代人力资源管理的主旋律。（2）加强人力资源规划。要对员工进行职业生涯规划，组织首先应清楚知道自己内部的人力资源现状和未来的人力资源需求，并给员工及时提供本组织内职业发展的信息，给予员工公平竞争的机会。（3）制定相关政策。组织要把员工的职业发展规划当做公司生存及成长所必要的投资，而不能当做费用来接生；拟订骨干人员发展规划，包括甄选和安排升迁路线等；组织应制订明确的发展战略目标，使员工切实感受到他们的工作与实现企业发展目标息息相关。（4）重视培训开发。员工的成长与发展要以能力提高为基础，如果让员工自己去凭感觉摸索，见效小且慢，如果组织有预见地拟订正式培养计划，则事半功倍。（5）提供职业咨询。职业生涯有一定的规律，需要员工对这些规律有深入的了解，并能结合自己的特点和工作实践进行判断和决策，因此，组织有责任为员工提供比较专业的职业生涯发展咨询。同时，组织还要定期考核员工的工作绩效，并及时给予反馈，使员工更准确地把握个人的发展动态，也更好地理解组织的要求。（6）制订奖励措施。鼓励员工在个人职业发展道路上取得的哪怕微小的进展。（7）企业高层管理者的认可和支持。2、职业锚理论和职业发展通道所谓职业锚，是指自省的能力和才干、动机和需要、态度和价值观。 职业发展的五种主要类型：技术型、管理型、安全型、创造型、自主型3、如何进行个人职业发展规划（1）自我分析：能力、兴趣、个性、需要、价值观、优缺点等）可以通过SWOT分析、素质测评量表、调查问卷等工具来进行。（2）确定近期目标和长远规划个人人生的追求目标和与组织相关的近期目标（3）拟订具体规划，如自我培训方案及希望组织给予的培训培训方法主要有读书、业务进修、工作锻炼等，主要内容包括个人素质、技能、基础知识和广度知识等。（八）员工参与管理1、员工参与的主要方式（1）参与式管理（让员工参与企业的管理决策，使员工改善人际关系，发挥聪明才智，实现自我价值。同时，达到提高组织效率，增长企业效益的目标）（2）质量圈（全面质量管理）（3）员工持股计划（简称ESOP）A、员工持股计划内容：由企业成立一个全面担保的专门的员工持股信托基金会，贷款认购企业的股票。企业每年按一定比例提取工资总额的一部分投入到员工持股信托基金会以偿还贷款。当贷款还清后，该基金会根据员工相应的工资水平或劳动贡献大小，把股票分配到每个员工的“员工持股计划帐户”。员工离开企业或退休，可将股票卖还给员工持股信托基金会。B、员工持股计划作用：为员工提供保障、留住优秀人才、激励企业经营者等。（4）增益分享计划（斯坎隆计划）（5）员工代表参与（员工部分参与）（6）授权管理 A、权的必要性：减轻上司的工作负担。如果管理者承担一项他人也可以干的工作时，就以为着他不能去从事那些只有他们才能干的工作；有利于发挥下属的聪明才智；企业组织结构的扁平化倾向，管理者的管理幅度将越来越大。B、授权的原则：l重要原则：要授予下属认为该层次比较重要的权限；l明责原则：明确责任、目标及权力范围l适度原则：授予的权力应刚好能够完成任务，不能无原则地放权或授权太少；l层级原则：管理者不能将不属于自己权力范围内的事情授予下属，或者越过中间领导层直接授权给更低一级的下属，否则容易引致机构混乱和争权夺利的严重后果。如果组织确实需要这样授权，应首先通过机构改革的办法予以调整。C、授权的特点l上级必须通过其职位把职权授予下属l授权不等于授责，授权以后管理者应保留适当的检查、监督、指导与控制的权力，并必须对最终结果承担责任l授权不是权力施舍，而是为了充分调动下属的积极性，以更好地实现组织的整体目标而采取的管理手段和艺术。因此，授权不是管理者是的个人行为，而是组织行为l授权内容可以是具体的，也可以是模糊的，可以是书面的，也可以是口头的l权力可以授出去，也可以收回来，从而保证企业改组时可以顺利地收回或者重新授予某些职权D、如何有效授权l信任下属。信任是授权的心理基础l勇于接受他人的方式，接受下属的意见和工作方式l选择合适的人l循序渐进，不能给下属造成压力l要进行控制，授权后应通过工作报告制度、考核制度、预算审计制度等措施进行及时、有效的控制（7）合理化建议（8）团队管理 团队是90年代最流行的管理概念，它是以任务为导向，由许多具有不同的但却是互补的知识和技能的人组成的。通过企业的引导和员工的自觉行为，团队成为管理的最佳组织形式，它结合创造力和凝聚力，避免了竞争或一团和气带来的消极因素。所以，美国的管理专家认为团队是一个伟大的创造，是现在企业管理的基础。2、参与方式选择l控制型参与管理（希望员工在经验的基础上提出工作中的问题和局部建议，经筛选后由工程师和主管人员确定解决方案并组织实施。其优点是具有可控性，缺点是倾向于把参与的积极性控制在现有的标准、制度范畴之内，因而不能进一步发挥员工的聪明才智，难以通过参与管理产生重大突破）l授权型参与管理（员工知识化程度较高且有相当参与管理的经验，希望员工在知识和经验的基础上不但提出工作中的问题和建议，而且制订具体实施方案，在得到批准后，被授予组织实施的权力，以员工为主导完成参与和改革的全过程）l全方位型参与管理（不限于员工目前所从事的工作，员工可以根据自己的兴趣、爱好，对自己工作范围以外的其他工作提出建议和意见，企业则提供一定的条件，帮助员工从事自己喜爱的工作并发挥创造力。这种管理要求员工具有广博的知识，管理部门具有相当的宽容度和企业内部择业的更大自由）3、参与管理的制度化l员工每年写一份自我发展计划，简明扼要地阐述自己在一年中要达到什么目标，有什么需要，希望能得到什么帮助，并对上一年的工作进行总结。它是员工实行自我管理的依据，另一方面要求员工上级尽力帮助下属实现自己的计划。l随时提出合理化建议，每年定期填写对公司工作意见的雇员调查l每年进行一次员工评议，一般是360度的五、结束语1、激励是一个系统过程，不可能通过某个措施来实现，也不能寻找某个最有效的激励措施。 2、成功企业的共同之处l把员工个人的成长与企业的反站统一起来，让员工与企业共同成长l重视对员工的培训，为员工创造学习机会，促进员工的发展l给员工一个看得见的希望和目标，员工的前途完全取决于他个人的表现l给员工一个明确的期望，使他一进入企业就知道该向哪个方向发展l根据工作成绩给其相应的报酬，企业有独具特色的完善的薪酬体系l注重内在激励，使员工的工作丰富、多样、有意义，为员工创造参与企业管理的机会3、激励面对的挑战l，由于个体差异，激励A员工的方法未必能适用于B员工l对相同的员工也需要改变不同的激励方式l资源的有限性，既管理者掌握的资源都是有限的，给予了A员工就不能再给B员工，管理者应在有限的资源下实行激励对策l员工感到不平，就会抵消激励的作用，原来能激励员工的方法也会失去效果