变革型领导行为理论综述

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1、变革型领导行为理论综述变革型领导行为理论综述变革型领导行为的产生与发展变革型领导最早由Dopoent)、决策参与(DecisionMaking)、凝聚共识(Consensual)与塑造有力文化(StrongCulture)。Bass(1985)在Burns的基础上认为，应该根据领导对员工的影响方式和内容来定义变革型领导行为，即变革型领导通过使员工意识到任务结果的价值和重要性，从而激发员工追求较高层次的需要，建立相互信任的氛围，引导他们超越自私自利的狭隘思想，自愿为完成组织的目标而工作。Bass等人开始时将变革型领导划分为六

2、个维度，1988年，Bass将变革型领导划分为三个维度，即魅力领导(CharismaorIdealizedInfluence)、个性化关怀(IndividualizedConsiderations)和智力激发(Intellectua1Stimulation)。①魅力领导(CharismaorIdealizedInfluence):即向员工提供观念，解释任务的意义，引发自豪感，获得尊重和信任。魅力领导是变革型领导者最主要的特征，也是变革型领导的核心要素(马云献，2006)。魅力领导首先应当具有自信和自尊(Self-confi

3、dence，Self-esteem)，领导者以此建立良好的形象，维持员工对领导者的信心；其次，领导者要具有超凡的自主能力(Self-determinationAbility)并以此掌握自己的命运；第三，变革的能力(TransformationalAbilities)，即领导者要能够了解员工的需求、愿望和价值观，并且可以用具有说服力的语言和行动唤起下属对领导者期望的满足；最后，解决内在冲突(ResolutionofInternalConflict)，即领导者对自己所认同的价值观要有确定的认知，这样的话，领导者产生内在冲突与感

4、情冲突的情形较少(Bass，1985)。②个性化关怀(IndividualizedConsideration):个性化关怀不仅仅包括给员工以个别的关心，区别对待每一个员工，给予员工培育和指导，赋予他们责任，还包括领导者要关心每一位员工的发展需求，帮助员工开发出最大的潜能。与传统的关怀因素不同，个性化关怀更多的思考员工的发展，较少涉及参与决策(Bass，1985)。领导者要能充分尊重员工的个体差异，理解每个员工都是完整的个体，减少对员工的操控与命令，耐心聆听并适当满足员工的个别需求。个性化关怀可通过不同的形式表现出来，比如，

5、领导者可通过实施一些足以运用员工特殊才能、提供员工学习机会、提升员工信心的特别计划，来表现对员工的关怀(Bass，1985)。Bass(1985)指出个性化关怀行为可以分成三个取向:l)发展取向(Developmental1316能存在重叠(Carless，1998)。DenHartog(1997)等人发现，变革型领导的四个维度全部载荷在同一个因素上，而不能区分为四个不同的维度。Tejuda(2001)等人发现，每个维度减少一个项目，变革型领导的四维结构才能够得到验证。Bass和Avolio(1990)编制和发展了多因素领

6、导问卷(MultifactorLeadershipQuestionnaire，MLQ)，但是在这个问卷中，变革型领导分为四个维度。总体而言，变革型领导的构想效度和预测效果得到了大多数研究的支持(Avolioetal，1999)，MLQ也成为变革型领导研究中使用最广泛的问卷。孟慧(2004)也通过对企业管理者的实证研究，验证了《变革型领导问卷》具有良好的构想效度和信度。在随后的研究中，Bass(1988)指出尽管魅力领导和感召力是独特的结构，但在经验研究中很难把它们区分开，因此，他把魅力领导和感召力合并为一个因素，这样变革型

7、领导行为就变为三个关键性因素，而领导行为的七因素模型变为六因素模型。Bass(1988)提出的变革型领导三因素结构是:魅力-感召领导(Charismatic-InspirationalLeadership)、智能激发(IntellectualStimulation)和个性化关怀(IndividualizedConsideration)。Avolio(1999)等人的研究表明变革型领导的三因素结构最能代表变革型领导，Bycio(1995)等人的研究，也支持变革型领导的这种结构。在变革型领导行为和交易型领导行为的六因素模型提出

8、之后，出现了一些对这个组成成分模型提出修改建议的全面的分析、评论和批评(BassandAvolio，1990；Byeioetal，1995；YammarinoandBass，1990)。一部分学者不能够复制Bass于1985和1988年提出的六因素模型，因此他们提出了修改建议。这些学者的研究结果促使他们