跨国公司大中华区战略浅议

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1、跨国公司大中华区战略浅议-->论文摘要：快速增长的中国市场正在成为跨国公司实现其战略目标的关键。为了凸显对中国市场的重视，跨国公司纷纷调整其组织结构，大中华区战略应运而生。这种战略增强了跨国公司相对竞争优势，但也还存在一些问题。　　　　　　中国是最大的消费国、最大的生产国、最大的出口国，是跨国公司最具潜力的销售市场。据科尔尼公司对全球1000强企业负责人进行的年度调查显示，中国2002年以来连续两年成为全球最受欢迎的外商直接投资首选地，且在投资者信心方面对美国及世界其它地区的领先优势进一步扩大。另据中美商会发表的《2003年白皮书——美国企业在中国》显示，过去四年内，与被调查企业全球利

2、润率相比，各企业在华业务利润率大幅提高，约有42%的企业2003年在华利润率超过了全球利润率。[1]近年中国高速增长的市场已经给了跨国公司巨大回报，这种巨大回报又进一步刺激了其对中国市场的期望值，中国市场对跨国公司越来越重要。　　　　一、跨国公司大中华区战略日趋成型　　　　由于历史和政治原因，中国内地和香港、澳门、台湾之间物流、人流、商流、资金流等资源还没有办法自由流动；三地市场的现状也不一样，大陆劳动力和市场的优势必须借助香港税务、资金流的优势和台湾营销的优势才能发挥出来。因此造就了跨国公司全球区域市场中最具特色的组织架构，即按照中国区（内地）、香港区、台湾区分别设置组织架构，三个市

3、场相互独立运作，三套班子，各自为政，从属于跨国公司的亚太总部或北亚、东亚总部。后来，跨国公司开始逐渐认识到中国内地的潜力和业绩远非香港、台湾市场所能比拟，而香港、台湾等市场的成熟管理经验和资源，也将对内地市场的发展起到巨大推动作用。　　基于中国市场的强劲走势和区域市场考虑，内地、香港、台湾有着相同的文化背景和类似的消费习惯，政治上的统一也是迟早的事，中国区（仅含中国内地市场）已经不合时宜，而设置大中华区是大势所趋。从长远来看，跨国公司必须从本质上改变跨国公司的全球架构图，做出实施大中华区战略的决策，使大中华区成为跨国公司全球架构中新的一支，并直接向全球总公司汇报。实施大中华区战略就是在

4、统领中国区（内地）、香港区、台湾区的基础上，保证区域市场的统一，集中管理权于区域总部，而不再三套班子、各自为政，为在大中华区开展经营活动创造制度保证。　　在实施大中华区战略的同时，许多跨国公司纷纷把大中华区总部设在内地，或把原大中华区总部从香港及海外迁到内地，原来处于依附地位的中国区逐渐演变成大中华区的核心，这是一种赢得大中华区市场竞争的必然选择。上海、北京已成为跨国公司设立大中华区总部的首选。截至2004年，跨国公司在上海设立区域总部已达到69家，更多的跨国公司将地区总部从香港、新加坡迁至北京、上海。[2]　　　　二、跨国公司实施大中华区战略将形成竞争优势　　　　（一）有利于实现大中

5、华区资源整合　　跨国公司大中华区的架构将充分整合中国内地、香港、台湾地区的各种资源，使得优势互补，有利于其整体战略目标的实现。在整合众多资源（包括投资、人力资源、研发、制造、信息等因素）基础上，跨国公司得以面向大中华区建立统一的信息管理和资源调配系统。面对由三个区域市场组成的大中华区市场，实现本土制造和本土采购显得至关重要。现在，摩托罗拉、诺基亚、三星等众多500强跨国巨头都已经在内地建立了世界级的制造基地，不仅满足了大中华区市场的巨大需求，更为其全球供应战略提供了支持。越来越多的跨国公司把国际采购中心设在内地，克服了空间和时间的瓶颈，成为跨国公司实施大中华区战略的重要支撑。　　（二）

6、有利于大中华区人才共享　　在实施大中华区战略的跨国公司里，是香港人、台湾人还是内地人担任大中华区CEO已经不重要，重要的是必须把内地、香港、台湾等整个大中华区的人力资源看作统一的整体。在人力资源的开发、培训和发展上遵照统一的战略来实施，这将节约大量成本，更能实现内地、香港、台湾各地人力资源的自由交流。港台经理人比较训练有素，既具备运作跨国公司的技能，也了解大中华区文化，他们显然是潜力巨大、高速增长的内地市场所急需的成熟人才。而成长中的内地人才对于设在内地的制造基地和研发中心更具备成本优势，更熟悉市场实际情况。　　（三）有利于实施大中华区统一的市场战略　　跨国公司实施大中华区战略，也是实

7、施统一的市场战略的必然要求。内地、香港、澳门和台湾等地区文化基本相似，消费种类基本相同，消费者的特点和心理也有很多相同点。基于历史的和政治的原因，以前很多跨国公司都是以分开的形式经营内地和港台市场，每一个市场都要设置独立的营销机构，建立单独的营销网络，制定独立的营销战略，必然大大增加运营成本。实施大中华区战略后，合并几个地区的市场，设置统一的营销机构，制定统一的营销战略，互相利用营销网络和渠道，将极大地促进优势互补。（四）有利于节约成本　　实施