生产成本控制与效率提升

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1、续：第三章：工业工程篇工业工程意识增值与非增值成本和效率意识问题和改革意识工作简化和标准化意识全局和整体化意识以人为中心的意识现场是宝山生产系统生产要素人财物投入转换产出生产的财富产品服务生产率=产出/投入技术管理增值的概念站在客户的立场上，有四种增值的工作-使物料变形-组装-改变性能-部分包装物料从进厂到出厂，只有不到10%的时间是增值的！识别浪费1什么是价值2什么是浪费3七种浪费4削减库存是消灭浪费的入手点对客户有利的活动。物理上发生变化，对客户更具吸引力的活动。超过客户需求的，生产所必须的任何设备，场地，人

2、工等都是浪费。1、制造业七大典型浪费分析与改进1）过量生产-制造以后需要的多余的部件。2）运输-原材料或操作线上部件运送超过需求。3）返工-第一次就正确操作，不要返工修改错误。4）动作-不增值得原料，设备和人员的移动。5）等待-由于原材料，部件或供应原因造成人员或操作的空闲。6）库存-由于过量生产或材料流动不同步造成的多余的原材料，半成品或成品。7）多余处理-在不必要的部件上花费多余的精力。当两个关联要素间未能完全同步时所产生的空闲时间等待一切物料搬运活动搬运的浪费任何超过加工必须的物料供应库存浪费过量生产生产多

3、于所需快于所需订单/生产数量/时间/人工100/120/8/9100/100/8/8对最终产品或服务不增加价值的过程过程不当任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作多余动作消除浪费降低成本的过程第一层次的浪费（过剩的生产能力）①过多的人员②过剩的设备③过剩的库存多余的劳务费多余的折旧费多余的利息支出第二层次的浪费（最大的浪费）制造过剩的浪费（工作进展过度）用能销售的速度进行生产制造等待时间消除制造过剩的浪费第三层次的浪费过剩库存的浪费利息支出(机会成本)的增加第四层次的浪费①多余的仓库②多余的搬运工③多余的搬运

4、设备④多余的库存管理、质量维护人员⑤多余的电脑消除第三和第四层次的浪费以作业的再分配减少人员设备折旧费和间接劳务费等的增加产品成本增加间接制造费降低劳务费降低产品成本降低◆屋台式◆逐兔式◆分割式2、单元生产的三种类型◆屋台式◇屋台式单元生产线，指的是一位作业员拥有一条单独的生产线。要求机器数量充足，人员技能多样。◇特点*一人完结*U型布局*平衡率100%单元生产的三种类型材料3412567成品◆逐兔式◇逐兔式单元生产线，作业员仍然采用一人完结的生产方式，从头做到尾，进行你追我赶的作业方式。◇特点*一人完结+互相追

5、逐*U型布局*一个流单元生产的三种类型材料3412567成品◆分割式◇分割式单元生产线，多人共用一条生产线，根据员工技能来合并生产作业，一个完整的工艺流程由几个作业员分工完成。◇特点*分工作业+互相协作*U型布局*一个流单元生产的三种类型分割式逐兔式逐兔式屋台式材料534217689成品1011确定标准作业顺序/可操作机器数标准操作组合表ABDCEFGH成品原料214532313、生产周期分析一、案例分析二、交货期与生产周期三、利特尔法则四、寻找影响生产周期的关键因素五、快速大幅压缩生产周期的方法——缩小转移批量

6、案例分析刘厂长是上海瓦特工业集团的厂长。这是一家中美合资的企业，双方控股各50%，管理上也是如此，刘代表中方负责生产运营，美方肯尼迪负责财务和市场。合资后不久竞争加剧，客户什么要求都敢提，定单越来越刁钻。而肯尼迪似乎完全不管生产部门的困难什么单都敢接。每当刘厂长提醒美方经理工厂无法完成这些紧急定单的时候，肯尼迪总是说：刘，我们必须接，否则我们没有足够的定单。1）生产主要经过A，B，C，D四个车间。2）100个原材料经过A车间，加工后送到B车间，B车间以100为一批送C车间，C车间以100为一批送D车间。3）从原料

7、采购到成品需要12天，即，生产周期。4）肯尼迪接到的定单大多是6天，即，交货期。瓦特的生产周期远远大于客户的交货期ProcessAProcessDProcessCProcessB生产周期12天刘厂长分析示意图交货期6天寻找影响生产周期的关键因素◆刘厂长解决方案*增加库存（成品或标准件）*增加产能◆美方意见*库存意味着巨大风险，占用大量资金*销售不佳投入设备人员不可取。企业利润降低成本削减库存缩短交货期增加库存冲突解决方案ProcessAProcessBProcessCProcessD100个100个100个100

8、分钟/每批ProcessA100个ProcessDProcessCProcessBShipment1个1个1个1分钟/每个紧急定单布局、培养多能化、压缩在制品生产周期5天100个快速换模生产换模机器换模时间，时间跨度为生产最后一个良品到改换模具后生产出第一个良品的时间.生产换模装机调整装机:时间跨度为从生产出最后一个良品，到换模后生产出第一个产品（良品，或者不良品）。调整