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1、柔斯特（北京）文化传媒有限公司公关项目管理制度公关部2014/9/1,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,目录1、概述1.1意义1.2适用范围1.3基本制度条例1.4公关项目划分说明1.5主要部门划分1.6主要管理岗位职责2、项
2、目过程管理2.1公关项目管理流程2.2立项流程2.3立项审批2.4项目执行及管理2.5结项及审核2.6项目暂停2.7整体公关项目管理2.8项目质量评估3、客户资料管理4、媒体关系管理制度5、采购及供应商管理制度6、引用文件第一部分：概述1.1意义此文件主要用于明确公关项目的工作流程，借以更好协调各方面资源，提高工作效率和公关成绩，加强公关费用控制，促进项目效益增长。1.2适用范围柔斯特（北京）文化传媒有限公司公关业务事业部所有部门级分支机构的公关项目流程管理。1.3基本制度条例1.3.1项目负责制：为了保证对项目整体进度以及质
3、量的管理和控制，项目立项后将任命项目负责人对该项目全权进行整体负责，从项目策划、合同签订、合同执行、项目效果评估到项目结款等各个环节进行统筹、管理、控制，并将项目进展情况定期向公司管理层进行汇报。1.3.2项目审批制度：申请立项时由总经理对项目可行性、利润率等内容进行审核评定后才可备档立项，签订合同。相关费用由项目负责人初审后交由部门总监及财务总监进行复审，由总经理签字后才可给付相关费用。（立项及费用申报流程详见第二章过程管理）1.3.3项目核算制度：公关事业部业务采用单独项目核算制，即每个不同项目申请不同项目编号，用以记录该
4、项目从客户开发到项目结案过程所产生的所有硬性及员工工时成本、以及该项目的所有相关收入，按照项目单独进行核算。1.3.4企业资源管理（EPM）：指公司“企业资源管理（EnterpriseProjectManagement）“中用于项目公关阶段管理的软件模块。公司需将与业务有关的客户资源、媒体资源、演艺资源以及其他第三方资源建立电子管理库，并定期对信息进行更新。1.4公关项目划分说明公关项目划分：通过与客户进行沟通、接洽，争取订单或中标的项目可分为常规项目、单项项目以及合作项目。1.4.1常规项目：常规公关项目指已与客户签订全年公
5、关服务合同的项目，执行以及付款条款根据所签订的全年合同执行，在执行中如需要垫付款项，需经公司总经理审批，且每次垫付金额不得超过10万，垫款还款期不能超过1个月。1.4.2单项项目：单项公关项目指没有签订全年公关服务合同，在与客户沟通接洽过程中中标的项目，该种项目需在活动执行前需获得60%以上预付款，不得垫付款项执行。1.4.3合作项目：合作项目指由其他公司主导，由我公司作为第三方参与执行的项目，对于该项目，一律不得垫款执行，需由合作公司给付执行款项后才可执行。1.5主要部门划分从业务管理职责划分，可划分为BD业务开发部、项目执
6、行部门、项目审批审核部门以及项目统筹与管理部门，每部门主要职责如下：1.5.1客户BD部（BussinessDevelopment）：客户开发机售前支持部，主要负责项目初期阶段客户市场开发人员获取客户需求并与相关部门相互配合、有效传递信息，满足客户需求的具体工作。（详细规范详见客户关系管理规范）1.5.2项目审批审核部：1、提案：指具有提出提案（包括计划、方案、预算、报告、制度、流程、费用支出等）的权力，提案者必须跟踪。2、参与：根据职责参加具体工作事项。3、审核：责任性的对文件进行审查把关、反馈意见。需提供书面意见或签名。按
7、照集团制度、流程把关,具有专业意见否决权，同时对否决承担责任。4、审批：对提案事项或经过审核的事项进行最终的核准，并决定是否批准。5、备案：决策或事件完成后，以书面形式知会，具有通知、查阅、以及检查评估等功能1.6主要管理岗位职责业务开发人员1.6.1销售技术支持人员：配合客户经理，在公关执行阶段负责提供技术建议书，解决方案和相应的系统配置及投标过程中的技术相关问题，在售前项目结束或公关项目结项时，负责完成相应的《售前项目总结报告》。1.6.2部门销售助理：与公关项目管理员接口，协助客户经理完成客户单位的编码申请；负责督促本部
8、门客户经理按照此制度完成各阶段的管理，负责协助公关项目管理员督促各阶段文档记录的提交。业务执行人员1.6.3客户经理：负责执行公关项目各个阶段的手续办理及项目实施推进工作。1.6.4公关项目管理员：负责启动和监督立项、结项手续、对立项信息的规范性进行审核；执行公关项目各阶段的
