成功企业的领导力提升发展有何诀窍

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1、成功企业的领导力提升发展有何诀窍　　在职情景体验法是领导人领导力开发的最有效方法，且可避免组织随意“跟风”。在领导力开发计划中，高达70%的培养任务应为在职情景体验，20%的功夫花在自学上，10%通过课堂学习。经证明可成功开发多种领导力提升发展技能的情景体验包括：　　1、领导力提升发展适应不同风格，不同脾气，持有不同原则的上司　　2、零起点打造一支有效的团队，克服下属不称职或不配合的难题，或者领导力提升发展之前的同级，前任上司或年长的员工　　3、领导力提升发展与之前不接触的人打交道——比如高层管理者、客户、

2、工会、合资合作伙伴或来自于其它文化的人员　　4、领导力提升发展承担“高风险任务”——比如一个高透明度的项目，时间紧，财务风险或其它高风险　　5、领导力提升发展置于一个不利或不明朗的环境中——比如资源短缺，技术变更，工会罢工，设备故障或信息匮乏　　6、因为领导力提升发展使命、组织、资源的范围或复杂度，或是地理跨度大，必须通过“远程控制”来领导　　7、领导力提升发展个人“不利因素”——比如“不当”的职能背景，“太年轻”等　　8、领导力提升发展必须应对大的变更——连跳两级，或者从营运转换至技术（或相反）　　领导力

3、提升发展的任务就是为领导人设计以上这些情景体验的最佳组合，确定在领导人职业发展生涯中以上这些体验活动的时机和顺序。情景体验活动的最佳组合依赖于业务的需求，以及每个领导者的独特个性。并不是说每个领导者都需要有此八种体验，但一些成功的领导人在其生涯背景中都有过这些经历。　　领导力提升发展不仅仅是为处于组织架构顶部的人员而开发的。领导力开发需要花很长的时间，应该从组织内部职位最低的人员开始，这些人最终会一步步在组织内上升。监督、协调发展和晋升的管理过程通常被称为管理“领导力补给线”。　　领导力提升发展不仅仅是为处

4、于组织架构顶部的人员而开发的。领导力开发需要花很长的时间，应该从组织内部职位最低的人员开始，这些人最终会一步步在组织内上升。　　管理“领导力补给线”通常通过仔细计划领导人在以下几个演化阶段的逐步升级：　　在每个等级上获得成功皆需要不同的领导力胜任能力，所涉及的特定功能领域的知识（比如，工程、销售、营运、人力资源等知识），以及从一个等级转移到另一个等级的操纵能力。新工作的过渡阶段，比如前90到180天，是领导力发展最危险的阶段。但也正是在此阶段，很多本可以在领导生涯上发展很好的个人，却成了领导力发展的牺牲品。

5、在此过渡期，不仅需要掌握一些新的知识、技能和行为，也需要学会丢弃一些在此级别不再适用的原有的行为。　　比如，组织将其技术能力最强的专员提拔至一个人员管理职位，其结果却非常不幸，相信很多组织都有类似经历。技术能力强的个人，提拔至人员企业管理职位时却失败了。到底哪里出错了？　　Charan，Drotter和Noel认为，基层经理需要成功应对的3个最重要的过渡变更是：　　1、学习定义任务，并将任务分配至他人完成，包括与老板以及他人沟通以了解他人的期望或需求，计划、组织、选择人员和授权　　2、通过监督、辅导、提供反

6、馈、获取资源、解决问题和沟通，使员工完成其工作　　3、与员工、老板以及其它的支持组建立人际关系，以促进信任与开诚布公的沟通　　职能经理应具备全局、战略的思维。在提拔至该级别之前，他们可能更多关注的是具体的实施计划。现在他们需要思考长期的策略，也可能是未来3年的策略。他们需要知道他们所负责职能的状态，竞争对手都在做些什么，当前能做出那些改变，并且何以辅助战略实施？该级别的管理者需要详细了解他们的业务模式，思考如何为公司的盈利做出贡献。　　职能经理深陷于自己的职能，尚不清楚如何在更高等级上进行管理，然而在更高的

7、等级上，最主要的挑战在于学会珍重所有其它职能的价值。比如，一个在营运职能上做了15年的领导人在晋升至整个业务的领导时，就很难以同样的尊重程度对待其它的职能，比如看到市场、销售、金融、法律、人力资源以及后勤等部门的价值。然而，业务下的所有职能都是重要的，必须在一个相互依赖的体系中协调工作以达成业务目标。业务领导不应过渡关注自己曾经工作的职能，而忽视其它需要同等照顾关注的业务需要。　　很多组织都在以胜任能力的角度定义其领导力开发项目。我也相信领导力胜任能力和领导力胜任能力模型的重要性，但因领导力开发是一个长期的

8、过程，在使用这些领导力开发项目时也要有些许谨慎。随着时间的推移，企业可能或者肯定会逐渐变化，这将导致胜任能力的过时。组织可能会花费大量的时间在持续更新其胜任能力模型上，以适应业务变化。领导人也在变化中变得无所适从。　　更好的方法是识别出几个最关键的胜任能力，在不同的领导力等级上识别行之有效的领导力开发行为。这些关键的胜任能力组合将使组织在多轮变更中存活，帮助组织向正发展中的领导人传达出清晰一致的信息，什么是重要的