平衡计分卡的原理工科

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1、经营者财务管理第二讲阅读资料附录：平衡计分卡（BSC）原理及运用一．基本原理为了综合企业业绩，美国学者卡普兰和诺顿在1992年提出了新的业绩评价体系——平衡计分卡。平衡计分卡是一个以企业的战略目标为中心、以因果链为分析手段而展开的战略指标综合评价系统。此系统为综合评价企业经营业绩一般从财务、客户、内部经营过程、学习和成长等四个方面展开。每个方面由三个层次组成：1、由战略目标引出的若干策略目标；2、由策略目标引出的若干具体目标；3、衡量每个具体目标的若干具体指标。整个指标系统从战略目标出发形成一个层次分明的网状体系，而贯穿这个网状体系的内在逻辑是一系列因果链条，从而使整个体系目

2、标明确，逻辑清晰，易于贯彻和执行。平衡计分卡四个方面的内容和指标如下：第一、财务方面。用于体现股东权益，概括反映企业当期经营业绩。主要指标有：营业收入、资本报酬率、经济附加值、现金流量等。第二、客户方面。用于体现顾客利益，主要用来反映顾客满意程度，老客户保持，新客户的获得和客户的可获利能力。主要指标有：客户满意度、市场占有率、旧客户保持率、新客户增长率等。第三、内部经营过程方面。主要包括以客户为中心进行市场定位，生产产品，提供服务、售后服务三环节。主要指标有：新产品设计能力、周转时间、成本、返工率、客户付款时间等。第四、学习和成长方面。主要考核企业持续发展能力的增长情况，包括

3、人员、信息系统和企业组织三方面。主要指标有：培训支出、员工满意、信息传递和反馈所需时间、员工受激励程度等。平衡计分卡的基本原理可用以下图1、2表示：图2，平衡计分卡一．平衡计分卡的作用1、平衡计分卡是一个战略管理系统。利用平衡计分卡作为核心战略管理的衡量系统，完成对关键过程的有效控制和资源的优化配置。如图1所示。2、平衡计分卡表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统。3、对于不同的企业和企业发展的不同阶段，平衡计分卡可以发挥不同的功能。4、对企业变革的有效推动。在变革中，通过平衡计分卡可以有效处理组织内部、外部各种变量的相互关系，保证组织系统变革过程中的均衡性

4、。5、平衡计分卡的激励功能主要反映在绩效与报酬的对等承诺关系之中。一．平衡计分卡建立流程建立平衡计分卡可以通过这样一个系统化的过程来完成，如图3。在这里要提请注意的是，先根据公司战略来制定公司的平衡计分卡，再根据战略与平衡计分卡来制定战略的实施计划，而不是相反，否则平衡计分卡就变成了对战略实施计划的监测工具，这就变成了一种绩效管理工具（这与KPI没有什么区别），而不是战略的管理工具。这是大多数公司会犯的错误。二．基于平衡计分卡的预算管理模式改进的Ｋａｐｌａｎ预算模式使战略与预算以平衡计分卡为纽带联结起来，从而使得预算的内容更加明确，与Ｋａｐｌａｎ的整体思想统一起来。如下图所示

5、：战略战略学习循环战略更新假设检验检测、学习和适应l因果联系检测l动态模拟l突出战略反馈报告完成战略循环l战略反馈l管理人员会议l经营责任筹集资金投入预算与其他KPI执行管理控制循环预算及其他KPI平衡计分卡产出连接战略与预算l目标确定l战略措施l滚动预测与战略、平衡计分卡相互联结预算模式一．BSC在销售公司的运用（简介）（一）项目的背景介绍TCL电器销售有限公司（以下简称销售公司），是以TCL彩电为主的渠道销售企业。在全国设有27家分公司，168家独立核算的经营部，管理两万多个经销商，负责TCL彩电、DVD、冰箱等产品的物流配送、批发销售、资金结算及产品的市场推广、售后服务

6、和信息反馈等工作，员工6800余人。从2000年开始，销售公司根据TCL集团的核心价值理念和经营战略，实施了战略性的网络改造计划，主要包括：1）整顿以财务为核心的基础管理，实行“目标预算、全员理财”和财务系统的垂直管理；2）调整销售网点，加强销售网络信息系统建设和物流配送体系改造。在此基础上，2000年底销售公司导入平衡计分卡技术，经过系统的设计、试点和培训，于2001年在销售公司全面开展。（二）平衡计分卡实施的范围及效果在平衡计分卡的引入过程中，销售公司根据自身特点和内部职能分工，确定了不同层面的关键业绩指标。分以下三个层次展开：一是经营部层面（网络168个经营部）。经营部

7、的主要职能为市场拓展、现场促销，直接为顾客和零售商服务；二是分公司层面（网络27个分公司）。分公司主要负责管理经营部，并对省级区域内综合经营业绩承担责任；三是总部职能部门。总部职能部门主要负责公司决策层的意图和相关政策制度进行修订，并对运行状况进行管理、监督和进行专项的职能服务等。通过平衡计分卡在不同层面的展开，销售公司取得以下主要成效：1、建立了比较完备的内部价值评价体系。通过平衡计分的方式，把业绩评价、财务评价和组织评价有机的结合起来。一方面通过战略目标评估和分解，实现了战略评价与战术评价的结合；另