平衡计分卡的基本原理

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1、平衡计分卡的基本原理主要内容一、从战略到行动二、战略实施中绩效指标的作用三、平衡的“计分卡”四、绘制战略地图五、关键绩效指标的选择六、基于平衡计分卡的战略管理过程一、从战略到行动一家咨询公司对美、日、英、法、意、德、澳这七个发达国家中年经营收入超过五亿美元的大型公司进行了调研，发现在1988至1998西方工业国家经济最为景气的十年间，这些大企业中只有八分之一的累计年盈余超过5.5%，且股东报酬率超过资金成本。而这些公司中的三分之二都订立了高于9%的成长目标，真正实现这一目标的企业不到十分之一。真正的问题并不在“拙劣的战略”，而在于“差劲的

2、执行”（卡普兰和诺顿），多数企业在战略执行方面是不成功的。原因之一是战略思维与行动之间出现断层。战略思维与行动之间的断层往往是认识上的断层，高层领导认为他已经选定了明确的目标，而下属却不知所措。清楚地描述战略要把战略转化为行动，首先要从行动的层面描述战略，在这方面，军事战略的实施过程为我们提供了很好的说明。一个计划周密的军事战略要清楚地说明每个战略执行单位（比如师或团）承担的任务、行进路线与完成的时间。每一战略执行单位再对战斗单位进行部署。企业具有更复杂的结构，每个企业都承担着多重相互矛盾的目标，（如成长和收益在很多情况下就是一对矛盾的目

3、标），各部门对这些目标的贡献也不是简单的线性关系。正式由于这种原因，在执行战略之前，更应努力把战略描述清楚。战略地图正是把战略讲述清楚的一个工具。将使命转化成为希望的成果战略的成果满意的股东愉悦的顾客有效的流程高素质团队战略行动与个人目标我们必须做平衡计分卡执行与聚焦战略地图把战略演绎为衡量目标战略我们的竞争计划愿景我们想成为核心价值我们所重视的使命我们为何存在二、战略实施中绩效指标的作用高层管理者在战略实施过程中不仅是组织者和鼓动者，也是仲裁者和决策者。战略的内容大多要通过变革或持续改进来实现，为达成战略目标，高层管理者需要不断调整组织

4、的行进姿态，因此要了解多方面的信息，包括：外部环境条件，如果外部环境发生未曾预料的巨变，就需要重新制定战略已经完成的工作情况，是否与预期进度相符组织的资源状况，等等这些信息中的相当一部分是由绩效评价指标提供的，它们向管理者显示了组织的行进姿态。战略与绩效测评体系并不存在一种适合于所有企业或整个行业的绩效测评体系。不同的市场地位、产品战略和竞争环境，要求有不同的绩效测评体系。各单位应当设计出各有特点的绩效测评体系，以便使之与自己的使命、战略、技术和文化相符。实际上，检验绩效测评体系是否成功的关键，在于其透明度：一个观察者通过15-20个绩效

5、测评指标，应该能够看清该单位的竞争战略。平衡计分卡正是这样一种设计绩效测评体系的方法，不同的企业可以根据自身的特殊情况，设计出自己的绩效测评指标体系，以推进战略实施。建立战略绩效测评体系的意义战略绩效测评体系是一种战略性的沟通渠道在组织上下传达了这样的信息：“什么对于我们才是真正重要的”映射出公司的战略使命、定位、目标等等。组织内部的相互支持、达成共时、积极参与是十分重要的评价指标必须得到评估对象的广泛理解与认同。这就需要在建立测评体系时就吸收评估对象来参与。通过战略绩效测评，可以加强必要的监控与约束管理者不可能把监控范围内的一举一动都尽

6、收眼底。评估体系的存在使得基于事实的管理成为可能，而不是依赖主观臆断或道听途说来管理。测评体系把目标、个人、活动联系起来员工得以理解他们的活动如何影响到组织目标。如果员工表现达到了评估标准，他会得到肯定或奖励，激励他保持下去并做得更好。绩效测评体系是一种有力的管理工具最初的推动持续改进跟踪记录工作表现激励与回报纠错与改进预测与防范价值高低时间三、平衡的“计分卡”1990年，哈佛商学院教授卡普兰(Robert S·Kaplan)与复兴集团总裁诺顿(David P·Norton)在咨询工作中发现一些企业使用企业计分卡(CorporateSco

7、recard)，两人开始共同研究“未来的组织绩效测评方法”。1990年12月研究小组反复讨论后确定，计分卡围绕四个独特角度：财务、顾客、内部、学习与成长，组成新的测评系统称之为平衡计分卡。1992年1-2月于哈佛商业评论发表论文，并引起各界的广泛关注。出发点之一，“只有能够测量，才能够管理”根据GartnerGroup的调查，到2000年为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。一个简要的例子驾驶飞机所需的信息燃料飞行速度、高度方向目的地……在复杂的飞行任务中，若只有一项指针数据，航行是非常危险的

8、。仪表板必须能同时提供许许多多的重要数据，例如：油料、航速、高度、气压、目的地、温度、经纬度等，以及对未来环境的预测模拟，好让飞机驾驶员做最好的反应与判断，才能安然抵达目的地。卡普兰和诺顿将平