在动荡的市场上胜出

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1、在动荡的市场上胜出---成为市场领先者的公司，不一定是当今最有实力的公司。在动荡的市场上，要想生存下来并胜出，企业必须变与供应商、经销商以及最终顾客之间的对抗关系为伙伴关系。---过去的几个月，全球经济发生了巨大变化。全球性市场竞争日益加剧，原来的稳定市场已经被动荡不安的市场所代替。事实上，过去最稳定的市场如医疗、金融（银行、保险）和电信都已经变为最动荡的市场，其创新的速度是人们始料不及的。这些市场的动荡幅度如此之大，没有人能够预料下一步会出现什么样的竞争者和新的业务形态。如朗讯科技，这个过去曾经在电信设备业务领域领先的巨人，几乎一夜间就垮了；为了维持生存，不得不大幅

2、裁员、出售业务。网络设备巨人思科公司则宣布，公司第三财政季度把22.5亿美元的库存产品作为坏账冲销；第四财政季度纯利润为700万美元，比去年下降了99%，去年同期纯利润曾经高达7.96亿美元。通信业界的巨头摩托罗拉也身患重病，先是宣布亏损，然后是裁员，接着是出售公司的业务；接下来依然是亏损、裁员、卖家产……---过去稳定市场的基本市场结构正在发生巨大的变化。每个行业都面临如何调整相互关系，引入哪些新技术，提供哪些新的服务方式等问题。---那么，管理者应当如何看待今天的动荡市场，组织应当如何在这个市场上运作？---我们的回答是全球竞争和计算机技术的发展使市场上的所有组织

3、相互依赖，因此，其基本动力是市场中的协同合作。这种动力使当今管理者面临一个重要的问题：明显的动荡市场（如电信市场）意味着什么？---动荡市场中的失败者把它们的组织看成产生利润的机器，这架机器应当带来利益。它们认为，这些组织应当制造出产品并让消费者来购买。而动荡市场中的生存者之所以能生存，是因为它们具有培养互利关系的能力。因此，动荡市场中的生存者善于利用它们的产品和服务建立同用户、供应商甚至于竞争对手的互利合作关系。在动荡市场中为了改进质量，你不一定需要提高生产率或降低成本，最重要的是，这些过程能够更好地满足客户需求的变化。---事实上，成为市场领先者的公司，不一定是当

4、今最有实力的公司。最幸运者规律表明，未来的领先者是那些具有较强合作关系能力的公司。很多公司过去之所以不能成为市场领先者，大多是因为它们缺乏这种能力。---我们必须尽快把与供应商、经销商（包括经销渠道的所有成员）以及最终顾客之间的对抗关系转变为伙伴关系。我们必须尽快采用网络以及其他一切有助于加快速度和反应能力的手段。因为它们代表了最好的机会，同时出于防御的考虑，我们要尽快地去这样做，否则就会把机会让给别人或竞争对手。---在一个动荡的市场上，我们必须学会用新的思维方式来看待组织的价值，看待竞争与合作。我们必须用“粘结剂”把公司的价值供应链联结在一起，这种“粘结剂”就是协

5、同合作和适应性反应。---那么，管理者应当如何管理自己的组织才能使其最有效地协同合作呢？---要想有效的协同合作，企业首先必须学习，建立学习型组织。为了生存，企业必须清晰地知道它们的用户是谁，知道用户需要什么样的产品和服务，知道如何生产和传递这些产品和服务，知道员工之间应当如何相处。作为复杂的适应性系统，它们想尽一切办法去适应周围的环境，寻找解决问题的答案。---一旦回答了这些问题，组织就需要改变运作的基本方式。它们的员工必须竭尽全力去适应市场，为市场服务。---协同合作意味着把企业内部的各种职能联结在一起，并与供应商、批发商、代理经销商以及最终顾客联结在一起，消除在

6、这些领域中的对抗关系。---动荡市场中还必须把反应能力作为竞争优势。---企业要在动荡市场中实现协同合作并对顾客需求全面反应必须具备以下要素：---·竞争观念上的重大转变。企业应当把对抗关系改变成伙伴关系。“向后”对待供应商，和“向前”对待销售渠道的经销商和最终用户同样重要。在企业内部应当处理好各职能部门之间的关系。---·减少管理层次。新经济时代的成功企业不应当是笨重的、稳定的金字塔式组织，而应是高度弹性、高度流动性、高度分权的扁平结构。消除企业职能部门之间的障碍，提高调度人员的比例等等，都是实现对顾客需求全面反应的先决条件。---·直接与顾客接触的管理人员要成为公

7、司的主角，并接受高级的训练。对顾客需求全面反应要成为主要的市场营销工具。首先这是个必要的防御手段，如果你不主动同销售渠道和用户建立密切联系，其他厂商就会这样做；同时这个战略极富有进攻性。---·向前（联合销售渠道各环节和顾客）与向后（联合供应商）的一体化是必要的。传统的规模经济效益已在迅速消失。价值链纵向一体化的分解（即把经营业务交给转包商）变得更普遍了，但是一种新的强有力的纵向一体化形式正在形成，即通过数据交换以及其他伙伴合作计划而不是财产所有权的集中和转让以实现一体化，将部分甚至全部地取代传统一体化。---英特尔和微软为什么能够从IBM和苹果公司