如何建立培训体系与制定年度培训计划

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第一讲 谁是公司的CSO--培训职责定位 一、企业培训发展的不同阶段及战略 我们知道CEO、CFO，最近又常常听到CSO这个新生词汇，CSO即首席学习官，就一个公司而言，谁应该是首席学习官呢？是公司员工还是公司管理者？人力资源可以说是一个新兴词汇，人力资源最初被称为人事，也被称为PM（Programmanager），即人事管理的意思，管理员工的工资、档案、考核评分、养老保险、大病统筹等等。近些年大家习惯于将人事管理称为HR（HumanResource），有趣的是，HR是另外一个词的缩写：Hydrant消防栓，从另一方面来看，企业的人力资源部门员工就像救火队员一样，培训、招聘、考核，每天都在想办法灭火。 {案例}企业新员工技能培训得不好，企业业绩不达标，企业负责人追究人事部的责任，要求提升岗位技能培训课程效果，于是人力资源部门立即与专业公司联系，与业内专家预约开展岗位技能培训工作，结果投入了很高的成本，增加了员工的工作时间，虽然员工的岗位技能有所提高，但却只维持了很短的时间。 二、HR详解HR包含两方面的内容，HRM和HRD。HRM（HumanResourcesManagement）即人力资源管理，包括员工招聘、绩效考核、薪酬设计、员工关系管理、企业文化建设等；HRD（HumanResourcesDevelopment）即人力资源发展，其中包括人力资源培训、员工教育、员工发展、员工职业发展、组织发展五部分，是单独的体系。56 图1-1 企业人力资源的内容 HRD体系包含如下内容：图1-2 HRD体系的内容 1.员工培训、员工教育培训与教育的意义不尽相同，培训是指掌握基本技能，比如打字、操作机器；教育是系统性的讲授，即education。 56 2.员工发展员工发展是指员工通过培训掌握了一定技能，或者通过教育通过了专业考试取得相应证书后的长期发展，比如送员工去读MBA等，属于职业生涯长远的发展计划。 3.员工职业发展员工经过公司长期的培养后，其职业生涯规划的可能性更加丰富，此时企业需要考虑自身的发展与员工的职业生涯规划对接，使员工的才能在企业中能够得以发挥。 4.组织发展组织发展的缩写为OD，国际知名企业例如NAKIA、MOTO等都有自己的OD部门，就是组织发展部。它是站在宏观的立场，在不涉及任何细节操作的情况下全面、客观地看待公司的整个培训氛围，为公司提供战略性建议，使公司得以长期发展。特别是涉及到收购与反收购等重大选择时，负责组织发展的人员需要有高瞻远瞩的意识，在公司变化的前半年甚至是前一年就要有所准备，提前对员工进行压力管理、变革管理方面的培训。 这五个方面从不同层次丰富了培训的内涵，都属于HRD的内容，所以，HRM与HRD是有区别的。 三、培训与员工发展怎样给企业带来竞争优势 困扰每一位企业老总的问题是，培训的投资经常收不回来，无论如何做预算，回报通常与预算不成比例，这是什么原因呢？ 1．毋庸置疑，培训当然是重要的，但绝大多数的企业还不清楚这四方面的内容，具体怎么操作才能使培训的效果更好呢？2．培训要用效果说话，但问题恰恰就出在这里，效果是如何被评估出来呢？这方面的重点就是如何评估培训效果，如何显示培训的重要性。3．就每个企业而言，投资都是有限的，使有限的资本发挥出更大的效益是衡量经理人的专业素质之一，当企业经费紧张时，削减预算是必须的，但培训的预算应不应该削减呢？如果消减培训预算应该消减到何种程度呢？是全员工薪的百分之几？销售额的百分之几？抑或是销售利润的百分之几？所以预算的制定也是重点。4．教育、培训、发展这三者之间的区别在哪里，企业在什么时期应该做培训、什么时期应该做员工教育、什么时期要考虑员工的长远发展，企业发展的不同阶段选择也不尽相同。 56 四、员工培训与发展中HR与部门经理的角色分工 在员工的培训与发展过程中，各部门角色分工不尽相同，其中HR与各部门经理的角色差异最大，那么由谁来承担着员工培训与发展的成败？企业培训体系由三部分组成，培训机制、培训管理与实施人员、培训课程。在整个的人力资源体系中，最难建立的莫过于绩效考核体系，而绩效考核体系中的难点并不在于建立考核制度或标准，而是推行，考核体系的推行成为人力资源部门人员心中永远的痛，相对来说，比较容易建立的是招聘体系和培训体系。图1-3  企业的培训体系的组成 1．培训机制培训机制包括培训需求分析的机制、内训师选择的机制、培训供应商挑选的机制、员工报课申请的机制、培训预算的机制等方面内容。 2．培训管理与实施人员建立了机制后，则需要有执行的人，也就是管理这些机制的人，即培训管理人员。 3．培训课程培训课程是企业培训体系中最基本也是最重要的环节，培训机制、培训管理与实施人员加上优秀的培训课程，就形成了企业的培训体系。56 在企业的培训体系中，每一部分都无可代替，但究其根本，最重要的莫过于培训机制，有好的机制才有可能出现好的成果。考核体系的推行是人力资源部门人员心中永远的痛，痛的原因就在于企业的管理是人制制度而不是制度制人，人治必然导致成果不稳定。许多时候人力资源难做的原因就在于人事人员夹在高层与基层之间，成为传声筒或出气筒的角色。如果企业制定了良好的机制，那么人力资源在推行时就成为一个中介的角色，是公司的制度要求这样做，而不是人事部要求这样做，这样人事部的被认可度会高得多，因此培训体制的搭建尤为重要。 五、不同类型的公司培训负责人的设置 由于企业所属行业、投资形式、组织机构的不同，公司类型多种多样，公司培训负责人的设置不可一概而论，如何设置培训负责人最为合理呢？作为公司培训管理人员的胜任素质并非培训设计的技巧或者培训需求的分析技巧，这些技巧都可以通过书本迅速掌握，培训管理人员必须要掌握的是沟通、顾问、影响力和权威性，而且是非权威性的影响力和说服力。因为做培训管理经常需要去影响、说服比自己职位高得多的人，因此非权威性的影响力与说服力可谓胜任素质中的重中之重。 （一）企业培训发展策略---阿什里德模式该模式出自于1986年，是一个极有分量的研究项目，阿诗里德学院曾在管理教育基金会的资助下在英国做过一个项目，对英国的部分优秀公司进行考察研究，并做了大量的文献检索，发现企业可以按发展阶段分为三段：离散、整合、聚焦，在这三个阶段中，如果用错了培训战略，后果可能是致命的。 1．离散阶段：宣传员工发展的竞争优势企业在离散阶段，培训部承担着培训主角的工作，其它部门和人员并未意识到培训的重要性，而且在这一阶段企业更多的是进行销售人员的培训、服务人员的培训等即学即用的课程，而类似高效率成功人士的好习惯、压力管理等课程不在预算范围内，企业也不需要，此时是企业的存活阶段，培训被视为浪费时间，许多企业暂时处于这一阶段。 2．整合阶段：经理承担员工发展56 在企业的整合阶段，部门经理成为培训的重心，经理们已经开始意识到培训的重要性，培训成败的关键在于部门经理而并非培训部，培训的价值得到广泛认可，而培训计划更多的成为整合个人的需要，这个阶段企业已经建立了培训需求分析，在年初时人力资源部分制定一些科目，包括管理类、基本知识类、销售类等，由员工与经理进行讨论选报，这已经进入到员工自我培训需求分析阶段。 3．聚焦阶段：自觉学习不断提高在此阶段，员工本人成为了培训的主人公，承担培训主角的角色，此时企业成为学习性组织，比如HP，在HP学习成为一种必须，形成了下班后去上课的风气，如果一天没有进步自己会感觉很丢脸。 （二）如何搭建学习性组织以HP为例，在培训需求分析中，人力资源部用一系列简单的表格促使员工形成学习习惯。其他公司比如我们所熟知的海尔、GE等都早已进入聚焦阶段，培训的职能范围扩大了，培训时间上偏向软性的技巧，比如压力管理、时间管理、变革管理等课程。培训究竟能不能给企业带来优势，完全取决于以下三点：1．员工的能力[ 会不会用[ 员工有没有接受、掌握培训内容，是培训效果的唯一基础 2．员工的思维模式[ 愿不愿意用[ 员工愿不愿意用，这涉及到员工思维模式，只有企业刺激、考核等形式相配合，员工才会愿意使用 3．管理者的管理方式[ 允不允许用[ 毫无疑问这是培训最致命的一环，这个问题出在管理者身上，有一句顺口溜：“有人不会干，有人不愿意干，有人会干愿意干但有人不让他干。”管理者的素质与心态，直接决定了培训的成败培训前不能经常地给我们带来竞争优势，有的时候培训是直接有负面效应的，有时企业越培训员工，员工跳得越快，是因为他学到以后难以一展所长，很容易被竞争对手挖走，这对企业的危害更大。 六、培训浪费了金钱与时间的原因 56 培训之所以浪费了金钱与时间的原因在于以下三点：[ 培训角色未被认可，没有人认为培训很重要[ 培训工作是人力资源部门的工作[ 培训缺乏体系、系统保证，只有培训没有后续学习（一）培训角色未被认可这是许多企业正在面临的问题，也是培训中最普遍存在的问题，这并不难解决，其实以上三点的根本原因是由于企业本身缺乏培训文化与培训机制，有了机制，就是制度制人，而没有，就成为人制人。图1-4 企业本身存在的问题 （二）培训工作是人力资源部门的工作机制之外的另一个问题，在于企业内部程序步骤系统，此时应该修正的是企业的工作流程，而并非培训员工，流程存在问题，员工技能再强也无济于事。培训并非所有问题的解答方案，培训解决的是学员的知识、技巧，解决不了学员的意愿。学员的意愿是通过考核、刺激、沟通、中层经理的激励、鼓励、支持、允许等等烘托出的。 1． 职责分清达成共赢部门经理与人力资源部门关于责任的争论由来已久，所谓的“打太极”。Taiji，这是个英文单词，却用汉语拼音表示，只有有限的词在英文中用拼音表示，比如gongfu（功夫），toufu（豆腐），这些都是中国特有而其它国家没有的。playtaiji即玩太极的意思，部门经理与人力资源部门互玩太极，互推责任，司空见惯。56 若想杜绝玩太极的现象，职责首先要分清楚，这就需要相应的制度来规范，因为大多数人是倾向于推诿责任的，所以进行预防性管理，白纸黑字把职责分开，而且经批准在公司发布，再出现问题时就不会出现责任不明的情形。职责分清但是资源共享，职责分清永远是前提，而且职责分清只能体现在制度上，然后资源共享，实现完美对接。 图1-5 培训不是所有问题的答案 2． 盖洛普公司“S”路径盖洛普，美国一家咨询公司，与麦肯锡齐名，麦肯锡做企业管理咨询，盖洛普主要做民意调查，他的中国总部在广州。盖洛普曾用一二年的时间调查了上万名员工，以求解答企业招聘的员工如何为企业带来竞争优势，增加企业市值。调查结果发现，有一个S型的路径，即盖洛浦最有名的S路径，被盖洛浦称为倒S路径。员工在进入公司的时候，根据评估，被派置到合适岗位，如果员工够幸运遇到优秀的管理者，员工在公司工作时会非常投入和敬业。这种精神会影响到客户，培养客户的忠实度，客户会更愿意与之合作，随之带来的是公司业绩的持续增长、利润增长，最终带来企业市值的增加。在S路径中最中间的一环是：高效的管理者。有一句顺口溜：员工加入的是公司，离开的是上司。管理者承担着员工激励的责任，上行下效，全在企业的中层。56 图1-6 盖洛浦公司S路径 那么，谁承担着企业培训成败的关键？不是培训部、不是企业总经理，恰恰在于企业的中层，他是上行下效的关键环节。直线上司对员工培训的支持，会产生奇迹般的效果，中层管理者首先要接受员工进行培训的行为；在此基础上可以的话进行鼓励，要为员工调整好工作安排，有空闲的时间要鼓励员工参加培训，在这一层有许多公司中层管导难以做到；第三层是强化，员工参加培训回来后，与之进行探讨，支持员工发挥新的技能；第四层是给予机会，员工学到新技能后，要有实践的机会；第五层是最高级的一层，现在管部门经理都戏称为“教练”，部门经理作为教练全程辅导，大家都知道足球教练训练的场景，教练只在场外，让球员自己去踢，然后因材施教，对球员经予一些指导，部门经理也应如此，充分授权让员工去尝试，员工做得不好时再去指导。 ¯自检1-1¯试利用S路径分析公司于不同环节中存在的问题。 （三）培训缺乏体系、系统保证，只有培训没有后续学习第三个问题，培训没有和经营战略结合，最后，培训的形式太过单一、缺乏多渠道的形式，以及未落实追踪评估和没有平衡员工个人发展。这都归结于培训缺乏系统性、专业性的运作，这方面解决起来难度不大，《培训经典》一本书就可以解决所有问题。56 图1-7  培训缺乏可持续性 1．直线上司对培训的支持就像楼层一层一层升高一样，直线上司对培训的支持也是分段的，培训不同类型的公司，与培训有关系的部门有六个，这是设计最完善的培训负责人设置。但是如果中小企业，只有十几名员工的话，全部归于一类也没问题。国内的许多民营企业，员工与人力资源人配置经常达不到100：1的程度，而合理的比例线至少应为80：1，比如NOKIA、HP、MOTO等财富500强企业，大概维持在50：1的程度，即50名员工配置一名人力资源。只有在人力资源脱离了救火的压力后才有可能寻找火源，才能够站在战略层面上去考虑。图1-8 直线上司对培训的支持 2．不同类型的公司培训负责人的设置最完全的培训负责人设置56 [ 经营决策层[ 各级主管[ 培训中心[ 人力资源部门[ 体系别培训委员会[ 员工 （1）经营决策层[ 提出企业未来的愿景与方向[ 提出经营目标，策略，组织要求[ 提出对人才之期待与要求[ 给予行动支持[ 给与预算支持 （2）各级主管[ 主动提出培训需求与建议[ 激发部属参与培训的兴趣[ 追踪部属参与培训后的表现，并提供应用的机会[ 经常实施OJT在岗训练 （3）培训中心[ 整合企业内培训需求与研习计划，贯彻教育训练循环PDCA的运作[ 经常与部门密切沟通，寻求支持，并给与建言[ 在开发课程，教材和讲师方面专业化管理[ 推动正确的培训观念，以激发参与和提升培训绩效 （4）人力资源部门[ 加强人事管理与培训的有效结合[ 建立人才资料库[ 提供各项人事管理工具与题材，纳入培训教材 （5）体系别培训委员会[ 针对各自的培训体系独特的任务和挑战，提出训练需求[ 提供课程大纲和讲师等56 [ 提出对教材编撰的建议与参考资料[ 定期检讨各体系培训的成效，提出改善建议 （6）员工[ 有积极参与培训的意愿[ 自我充电[ 在培训后主动加以应用[ 对参与的课程提供反馈意见第二讲 其实培训并不难—一个中心两个基本点 培训的一个中心：永远以员工为中心；两个基本点：培训需求分析；培训效果追踪。 一、培训的一个中心、两个基本点 （一）培训的一个中心培训对谁好处最大？员工还是企业？虽然在公司中的角色不同，但大家都具有一个共同的身份：成年人。成年人的心理现象具有普遍性，如果知道做一件事情对自己有何种好处的话，会更积极主动。也就是说，只有当清楚了培训会为自己带来什么时，培训才会更加有效，我要培训与要我培训的效果截然不同。由此企业负责人应该清楚培训的预算浪费在了哪里，有许多员工是被企业强迫进行培训，并不清楚培训的意义与结果。甚至有的企业培训成了强制性工作，要员工按时签到，并且不准代签，人力资源部门制定了毫无漏洞的签到程序以确保员工不可能偷懒。但实际上这种方式的效果我们都清楚，由于员工不具备主动性，即使坐在教室里心思却并不在培训的课程上，培训费当然白白浪费掉，这是一个中心走错了，这一步走错了，后面不可能做得正确。邓小平曾经提出的：一个中心、两个基本点，运用在培训体系上非常恰当，一个中心：永远以员工为中心。毫无疑问，培训对企业的好处最大，不然以赢利为目地的企业不可能耗资上万、几十万送员工去培训。但是再深入一点思考，员工与企业是合作伙伴关系，所谓合作伙伴不是指共处在一个圈子里，而是在两个平行的圈子中朝一个目标行进。做得不好的企业员工与之是对立的关系；而做得比较好的企业员工与之朝同一个目标行进，双方若想长久合作，须双方都明显见到对自己的利弊，这样员工才会主动投入工作，产生更大的经济效益。56 企业制定培训计划，首先要明确一个中心，一个中心走错了，整个培训工作仅仅是人力资源部在做秀而已。有太多的企业有整套的培训制度，甚至长达三十页、五十页，但员工根本不会去看，由于员工们不清楚这对他有什么作用，这样的制度形同虚设。 （二）培训的两个基本点1．第一个基本点       培训需求分析。 2．第二个基本点       培训效果的追踪。 二、心理学在培训中的应用 成年人都不会盲目地做一件事情，因此在设计培训时，应首当其冲地明确培训的好处，以及参加过培训后的运用途径、培训的目地。 （一）爱德加·戴尔的经验之塔美国教育家爱德加·戴尔(Edger·Dale)1946年于《视听教学法》中首次提出戴尔“经验之塔”理论。经验之塔包括三方面的经验：[ 抽象的经验[ 语言符号[ 视觉信号 1．观察的经验    视觉信号能带来更强烈的刺激，会令人印象深刻，老师最好经常变换讲课形式，添加视觉刺激，录音、照片、幻灯、以及一些有争议的讨论话题等等，要组织见习、旅行、观摩示范。 2．做的经验员工的参与程度越高其留下的印象就会越深刻，这是正常的心理现象，戴尔发明的经验之塔正是鉴于此。56 图2-1 经验之塔许多台湾、香港的讲师，会在课程进行过程中组织一些互动活动，比如跳跃、小游戏等等。这在经验之塔中并没有体现，其实这种活动并不特别适合员工培训时的心理，通常高潮越高时会反衬出低谷越低，跳跃活动之后会觉得更难专注。经验之塔中并没有标志活跃激情的活动，而都是与培训有关的，角色扮演、视听等形式。 （二）成年学员九条共同心理成年学员，或者说作为成年人来讲，其心理特征具有普遍性，以下我们归类出九条成年学员的共同心理。 1. 我们所了解的，或是我们已有的经验，会影响我们学习新东西以及学的好坏，这就是要让受训人员尽可能多的学习一些新东西我们所了解的，以及我们已有的经验，会影响学习新知识和学知识的好坏，这在心理学中被称为“正迁移”，与之相对应的还有“负迁移”。以开车为例，当你学会开车后，再学其它类型的车会更加困难，因为有些习惯会与你一贯的相违背，如在大陆是靠左边驾驶，而在香港驾驶座位则移到了车辆的右侧，这么导致许多驾驶错误的发生。所谓正迁移就是学会一种车之后学类似的车辆驾驶会更加容易；而换一个驾驶方位后会由于驾驶习惯的原因而比从未学过开车的人更加难以适应，这就是负迁移效果，以往的经验会为以后新知识的学习造成阻碍。 56 2. 如果我们在学习中运用尽可能多的工具，就会学得很好，这就是为什么使用录像带、手把手、案例研讨等工具的原因之一如果在学习中运用更多的工具会产生更好的效果，这就是小班上课的优势所在，录像、案例讨论、角色扮演、一对一的演练会令学员们对授课内容印象更深刻。 3. 我们想学的东西就会学得很好，我们必须要了解为什么要学习这项工作、任务或程序，培训工作的一部分就是告诉学员为什么要完成这项任务我们必须要首先了解做一件事情的目地，然后才能将之做好，为什么要学习，这是培训的目地。 4. 如果我们想知道为什么，我们也就想了解问题的解决办法。我们要找出解决办法，对问题的说明往往可以引起他／她们的兴趣 5. 如果是我们亲身经历的情况，学起来就很容易学好。因此，如果我们在培训过程中让学员做些不同的工作，就会充分调动起他们的积极性 6. 我们希望有机会对所学的知识加以练习，这样可以使自己了解学习的结果是否满意。作为培训教师可以利用这个特点让学员多加“尝试” 7. 我们希望有一个充满乐趣的学习环境，好的交流技能可以帮助达到这个结果。管理人员可以做大量的工作以使学员所学的东西充满趣味。挑战、鼓励以及表扬可以创造一个良好的培训环境 8. 我们对自己和他人都有一个标准，一个好的培训课程可以利用这一点来提高学员更大的积极性，对工作标准清楚地交流，会帮助创造和保持一个良好的培训环境 9. 最后，我们想要和大家一起来交换意见。我们想要别人承认我们的价值，想要使自己也成为管理队伍中的一员，尽管我们是新手。如果我们能够受人尊敬，我们就会很高兴地听取培训教师的管理，而不会感到难看我们想要和大家一起交换意见，因之在培训的课堂上就需要有更多的讨论与互动，每个人都渴望获得他人的认可。如果在讨论中获得了他人的尊敬，就会更愿意参与并听取培训教师的管理。最近有一种叫做“教练技巧”56 的课程，课程开始时老师会对培训学员非常不尊重，将学员批评得体无完肤，甚至批评学员的心智、人品，在批评之后会为学员重新设立一个心智模型，有时候课程的效果会非常好，但这个课程可能不太适合相对来说比较权威的老同学们，罢课、中途离开课堂的大有人在。 三、学习，教育，训练的区别（一）库伯学习圈DavidA.Kolb，库伯，1939年生，1967年获哈佛博士学位，1975年发明了“学习圈”（learningcycle）的概念。 1．学习的四个阶段讲成年人心理不得不提的一位，库伯，他认为学习的过程会经历四个阶段：一是以往的经验；将以往的经验加以反思后得到的现象，依据理论进行总结，然后付诸行动。图2-2 DavidA.Kolb {案例}一个小孩在摘花时为玫瑰的刺所伤数次，这形成了过去的经验，在形成经验的基础上这个小孩开始反思：为什么我一碰他就会受伤？经过思考会得到一个结论：可能碰到尖的东西就会受伤，于是形成理论：不要触碰尖锐的物品，最后付诸行动，所有尖的物品都避免触碰，于是又增长了新的经验。 从事人力资源就像案例中的小孩子，由于员工在不同心境下接受的程度不同。当与员工沟通时，要先换位思考，先聊聊员工的近况，然后就员工当时情绪、心境选择合适的沟通方式。56 图2-3 库伯学习圈 2.库伯理论的基本思想库伯理论的基本思想包括3个方面： [ 任何学习过程都应遵循“学习圈”（learningcycle）   任何学习过程都会遵循学习圈，比如案例中的小孩不去触碰带刺的物品，就是一个学习的过程，任何人都脱离不开这个学习圈。 [ 学习圈理论强调重视每一个学习者的学习风格的差异：经验型学习者、反思型学习者、理论型学习者和应用型学习者   学习圈理论强调重视每一位学习者的学习风格，学习者有不同的风格。有的是学究型，比如陈景润，偏爱钻研各种各样的理论；有的是实用主义者，学以致用、用以致学；而有的人是反应者，先在背后观察，总结出经验教训后再出手。各种类型学习风格的接受方式不同，接受程度也不尽相同。 [ 集体学习比个体学习的效率高集体学习比个体学习效率高已成为不争的事实，许多人学习或健身时喜欢找个伴儿，互相督促。许多500强公司会安排员工组成学习圈小组，通常为5~7个人，在课后进行讨论，分析自己的优劣势，修正有待提高的部分，互帮互学，比个体的学习效率要好得多。 四、成年人的不同学习风格 56 （一）成人学习风格问卷依据学习圈的经验反思理论，可以将学习者分为四类人，学员们也可以通过问卷的方式分析自己是哪类学习者，在网上很容易可以找到这类问卷，名为“成人学习风格问卷”，一共80道选择题，大约花费40分钟的时间做完。 成人学习风格问卷：（共80题，前10题样本）如果对某一表达同意的成分大于不同意，则选A，反之则选D。 表2-1成人学习风格问卷表2-2 问卷答案统计56 （二）四种学习风格种类成年学习者的学习风格各不相同，大概可以被划分为四类：[ 主动主义[ 反应者[ 理论家[ 实用主义者 1．主动主义者主动主义者，快速反应，马上行动，“我什么都想试一试”是其口头禅。这类学习者能够完全投入新的经验，没有任何偏差，享受此时此刻。通常这类学员在课堂上最为活跃，但这类学员普遍都是冲动型，无论适合与不适合，都愿意立即在自己公司执行，相对其他类型学员而言，缺乏冷静。由于讲师所讲案例的环境很可能与他所处公司环境、制度的差异，照搬照用的风险较高。 2．反应者56 反应即反思，是DavidA.Kolb学习圈中反思范围，这类学习者总爱在事物上面画个问号。总是在问为什么，当老师讲课时他也能够听得进去，但会思考哪些成功案例会与老师所讲内容契合，他人如何看待此种反馈，以及数据如何，反应者通常很小心谨慎地弄清他人的观点再付诸行动。 3．理论家陈景润可以说是典型的理论家，他们可以将所有问题都上升到理论的程度，但这类学习者的风景相对比较固化，经常为不可能所禁锢。经常说着“不可能，可是，我们从前”等等词语。 4.实用主义者这类学习者处世哲学为存在即合理，行得通就是好的，他们热衷于尝试各种理论和技术，但与主动出击者不同，他们仅使用行得通的部分，他们不太喜欢太多的道理，也不想讨论太多的开放式调论，只是脚踏实地，用指定使用的政策，更喜欢解决问题。 （三）培训九宫格由哈佛大学研究了70余家培训专业机构后所设计，在9个格子中填入1~9这9个数字，不许有重复，不许有空格。以哪一段对培训最后的结果作用最大为标准进行评价。培训相关工作重要性的调查。(请用1-9来标志各项重要性的程度, 1代表最重要,9代表最不重要)表2-3 培训九宫格  ¯自检2-1¯56 试做培训的九宫格，并与哈佛给出的答案进行对比分析。 哈佛所给出的评价如下表：7，也就是说哈佛认为培训老师在课堂上所讲的内容意义不大，而培训前与培训后却最为重要，老师比较不重要，而学员很重要、管理学员的人很重要，因此老师的分数比较低。 表2-4 讲师在培训中的重要性加入公司、离开上司，培训不能出结果；员工是不是会用，愿不愿意用，主管允不允许用，这其中存在许多我们之前制订培训计划时未思考过的问题，所谓师傅领进门、修行在个人，如果公司中没有员工可以修行的大环境，没有实践的机会，上进的员工只有选择跳槽了。而如果员工学习了新的技能，并在公司实践了，但实践的结果差强人意，管理者们不接受员工尝试的失败，会严重打击员工再次实践的积极性。表2-5 哈佛给出的九宫格答案56 第三讲 第一个基本点--培训需求分析 一、 需求分析的四个层面 {案例}上世纪九十年代，中国正处于由老式打字机向电脑过渡的时期，通常公司的电脑都会交予老板最信任的人专人使用。A公司有位打字员小张，打字机用得非常熟练，且深得老板信任，于是老板指定电脑由她专人使用，且为她安排了专门的培训课程。小张学习得很认真，掌握得也比较熟练，但由于心理上患得患失，总是担心自己出错，辜负了老板的信任，结果虽然技能上去了，工作质量却大大下降。 结合案例，小张的培训需求至少包括两方面：硬性需求与软性需求。每个人都同时会有这两种需求，而公司通常会看到最明显、最外在的一种，打字机要更新了，要学电脑，这是最外在的需求，也是硬件需求。但硬件培训成不成功，完全取决于她心理状态，也就是说，硬件取决于软件。现在的培训市场很丰富，也越来越偏重于软件方面的培训，其实人最缺乏的培训恰恰是情商、逆境商、抗压力能力、变革的能力、自我应变的能力。案例中的小张虽然接受了硬件培训，但由于软件培训没有跟上，所以用打字机的时候，由于没经历过同类的压力，软件缺失没有凸显出来，经历变更硬件的变革后，压力使她害怕出错，害怕失去领导的信任，背着沉重的包袱，即使接受了培训也难以施展。在分析培训需求时，不要把重点放在外在的需求上，而要深入挖掘其内在的需求，内在的需求才是真正的火源。因此，做培训需求分析，还需从最战略的方面开始。培训需求分析，通常公司会划分为三层，在这里特别添加一层，也是最重要的一层，战略分析。 (一)战略层面对员工的选、育、用、留，四个环节环环相扣，不能单独拆开，战略分析实际上与选的层面联系最为紧密。许多公司不愿意招聘应届毕业生，认为应届的学生敬业程度不够、责任心不强，但也有公司就愿意招聘应届毕业生，因为他们像一张白纸，可塑性强。一种理论是绝对要招，一种理论是绝对不招，哪种有道理呢？其实招聘应届生与否，应该根据岗位需求、或者说职位需求决定，而公司的职位需求又依据公司的发展战略制订，招聘应届毕业生的单位，无疑要投入更大的培训成本。56 招聘中有两种战略：一是人才吸引战略，一是人才投资战略，这两种策略的形式恰恰相反。人才吸引战略是利用高薪将竞争对手培训好的人才挖到自己公司，实行这种战略的企业当然尽量避免招聘应届生；有些公司实行人才投资战略，有完善的人才储备计划，只要有发展潜质，哪怕暂时公司不需要这类人才也招到公司先行储备，比如华为、顺驰、西安杨森、宝洁，这些企业都对应届毕业生青睐有加。招聘战略由公司的发展战略所决定，培训的内容、培训的程度、决定培训哪位员工，都由公司发展战略决定。 (二)组织层面分析公司。分析公司也就是分析你的组织、组织的长期目标、短期目标、经营规划、技术需求。这些需要在年初或年底的时候做一个上年回顾，将下一年的目标明确，再来落实实施成果，未来两年要实现多少的销售额，预期销售额与目前的差距在哪里？根据差距进行相应的人力资源培训、计划，这是公司组织层面的分析。 (三)工作层面分析职位。分析职位，包括个人业绩标准、岗位说明书、工作分析，以决定培训的内容。最近很时尚的一个概念叫做“有胜任素质”，招聘中经常引用胜任素质模型，各个职位需要什么胜任素质模型，以及模型与员工个人的差距都需要单独分析。 (四)员工个人层面分析人员。分析人员，是决定谁该接受培训、谁该被淘汰、谁应该当教练，通过业绩评估分析造成差距的原因是否由培训不当引起。如果技能与业绩差距过大，再考虑是否存在非自然因素；如果有意外等情况发生，而并非员工自身的问题，那么就没有接受培训的必要；如果是由于销售人员谈判技巧不足，那么就需要谈判技巧方面的专业培训。 ¯自检3-1¯根据战略、组织、工作、员工个人四个层面分析公司的培训需求。 二、 培训需求分析的四个方法 培训需求有四种方法，TrainingNeedsAnalysis（TNA）。56 由于企业的培训预算有限，不可能做到培训预算人手一份，而实践证明，人手一份的培训效果往往是最差的。因此将员工分级是必要的，挑选出最需要培训的人员，淘汰不称职的人员。图3-1 培训需求的四种方法（一）全集团分析全集团性的统一分析，这种方法每年只做一次，在上一年底或当年的年初，统一做全集团型的统一分析。 1.分析短期及长期的目标全集团统一分析，先分析公司的短期和长期目标，通常在时间上以短期一年、长期三年为限。李宁公司的长期目标是：2018年进入世界品牌前五强。也就是说耐克、阿迪、锐步，然后李宁，这是公司的一面旗帜，一个有时间期限的梦指引全体员工，如果公司老板没有这个理念，公司一定没有长远的发展，那么每年一次的培训需求分析意义不大，甚至不需要。如果公司的领导人都不清楚公司发展的方向，员工们的梦想只是做秀，公司的发展战略是由老板制订的，人力资源部门负责说服老板、影响老板，将企业的战略、目标愿景落实成文字，然后做事才能够有的放矢。金碟软件公司的长期目标是十年内跻身世界软件十强，金碟目前在国内的软件行业排行第二。有的公司也制订了长期目标，但目标非常不明确，例如有的公司订为：立足上海、面向全国、走向世界。严格来说这并不能被称为目标，充其量是企业的老板做了个梦，所有的目标都要有期限，梦想加上期限才是目标。这家企业的老板首先要考虑将梦想加上期限，用多久的时间，在全国开多少家分店，市场占有率要达到百分之几，走到世界第几强，只有这些都落实到文字上，老板做正确的事了，员工才能跟着做正确的事情。 56 2.分析每一个工作类型—职位特定需求在全集团统一分析的基础上，分析每一个工作的类型，职业的特定需求，未来要达到多少销售额？要学到何种新技能？要掌握何种新知识？将技能需求与企业的目标对接。 3.按照职位特定需求评价员工公司中总是有20%的关键员工，70%的普通员工，10%的末位员工，培训预算当然要优先考虑关键员工，这20%的员工创造着80%的公司业绩。如果此时企业的培训费用还有剩余，则可以考虑普通员工，也许今天的普通员工明天会成为关键员工，而10%的末位员工则根本不应列为培训范围内。 4．如果有需要，即进行培训统一分析对员工培训而言危害是致命的，员工培训预算人手一份，按部门平均分，根据2080法则，只会令80%的培训费浪费掉，只培训值得培训的员工，如果有需要的话立即进行培训。这一分析法则的优势在于与公司发展战略统一，一年只须做一次，而劣势则是稍微有些费时间。 表3-1 全集团性的统一分析长处短处策略统一费时在整个公司/不同部门适用机械化 （二）绩效考核分析1．所有员工均适用的工作标准提到绩效考核绕不开德能勤绩考核法，德能勤绩四项满分为100分，各自比重不同，比例最大的是业绩，德行与勤奋的比例偏小；能力比较重要，是否满足职位所要求必备的能力，沟通能力达到几级？谈判技巧达到几级？产品基本知识、组织能力、团队管理能力、领导力、执行力等，就这些能力进行考评。德、能、勤、绩，各占比重不同，其中任何一项得到提升，总分都会显现。因此这种考核模式的漏洞显而易见，在此模式考核下获得奖励的经常是有能力而不出业绩的员工。 2．按照标准评估表现--培训需求56 德能勤绩的考评方法不太合理，不如将员工的能力一项单独提出，做一个技能评估模型，而专就员工的过程和结果进行考评，忽略员工能力一项。过程加结果，假设的逻辑为：若要得到一定的结果，其能力必与之相当。绩效考核加单挂的技能评估模块，能更清晰地分析出实际的培训需求，他的优势是严格与表现挂钩，调整工资的基础，部门经理的职责；而劣势则在于只在某一时间段进行，也就是只在每次绩效考核时才进行。 表3-2 绩效考核分析长处短处严格与表现挂钩太具体调整工资的基础  只在某时间段进行培训—部门经理的职责  （三）突发事件分析如果企业考评期间拖得比较久，半年一次或者一年一次，也许会在考评期间突然发生某种事件，令人力资源部门或部门经理意识到某一工作程度差强人意，需要提升员工的技能。比如NOKIA的一次意外失火，令NOKIA公司增加了关于意外情况的培训预算。 1．确定出现的主要问题，找出培训方案 2．检查问题的根源 {案例}由于工人违规操作，在工作内吸烟，导致地毯着火，火势不大，15分钟后由芬兰的管理者使用灭火器扑灭了。有趣的是，在这15分钟内的时间，中方的员工们拿着灭火器根本不知道要打开保险栓，推诿是灭火器的质量问题。 3．治病先治根 4．注意力集中于对公司策略目标有关键影响的问题被称为突发事件当然不在培训预算内，企业最好留10%的预算比例作为机动使用，无论几十万的预算，预留10%作为应对突发事件的机动费。他的优势是比较灵活；缺点是不够系统，对小公司而言适应性更强。表3-3 突发事件分析长处短处56 灵活（市场经济下尤其重要）        不系统,小公司更适合 （四）员工自我分析HP公司经常采用员工自我分析的形式，员工以自我为中心，分析自己的培训需求，继而以点带面，发展到全集团的培训需求。 1．员工为中心 2．员工自己确定自己的培训及发展需求每半年HP的人力资源部就会下发统计表，内容为：未来六个月你的办公桌想放哪？你想在未来从事哪个职位，这个职位所必须的技能你清楚吗？如果不清楚可以上网查或向人力资源部垂询，但前提是HP有一个很大的胜任素质模型库。 3．不需要培训主管参与HP统计表的第二个问题，如果你现在什么都不做，未来六个月技能你能够掌握所需的技能吗？员工的回答当然是NO，所以你要达到那个目标，而那个目标所需的技能你现在并不具备，六个月之前的今天，请问你应该做点什么？ 4．受公司文化的很大影响   公司的学习氛围能在潜移默化中影响员工，在HP，下班以后去上课非常普遍，即使不在公司的培训预算内，员工也愿意自己付费去进修。表3-4 员工自我分析长处短处自我评估本身就是好的学习未必确定长远需求与员工的目前需求密切相关只有成熟的组织适用 惠普公司的职业生涯规划做得非常到位，所以员工六个月转岗完全能够实现。而目前国内的企业，特别是一些民营企业，其员工职业生涯规划几近于零，切记生搬硬套。 三、 了解需求的方法[电话访谈法[现场观察法[问卷调查法56 [面试法等等（一）培训需求分析的手段核心小组的方法适用于中小企业，由人力资源部带头，成立一个项目小组，人力资源部是组长，人数为3~5人，其中至少有一个高级副总。小组中人须了解公司各种流程，在做培训需求分析时，小组成员全部暂时放下手中工作，到事业部、各部门、分公司、各工厂去访谈、做问卷、现场观摩，共同确认各部门的培训需求，这样的结论更能得到公司各部门员工的认可。在发展中公司，中层管理者们的管理技能并不全面，许多中层经理是由于业绩好、资历深而被提升，其管理能力未必强。一对一的沟通是最令他们头疼的事情，许多中层管理者们会尽量避免与员工正面沟通的机会，而对人力资源部门的统计表则多敷衍了事，这种访谈只是手段不如不做。成立的核心小组实际上承担了一部分中层管理者们的职责，替他们去与员工沟通，了解培训需求。图3-2 培训需求分析的手段 （二）逆商是培训的重点{案例}重庆实验学校15岁女生丁小婷因上课迟到而遭到班主任老师汪宗惠近1个小时的恶意辱骂。老师先用木棍打她几下，接着又开始辱骂：“你不看看你自己，又矮又丑又肥，你只能当一辈子老处女，你连坐台的资格都没有！”听了老师的这些话后，丁小婷不堪受辱跳楼自杀。丁小婷的父亲丁志刚悲愤交加，将骂死女儿的老师告上法庭，要求法院追究刑事责任。2003年8月22日，重庆市渝中区法院对此案做出一审宣判，以侮辱罪判处被告人汪宗惠有期徒刑1年，缓刑1年。25日，丁志刚以一审法院量刑过轻为由，向重庆市第一中级法院提起上诉。 56 由于小婷上的最后一堂课正是这位老师的课，小婷在课堂上一直边哭边写着什么，现在看来写的应该是遗书。这位老师竟然一点都没有意识到，严重缺乏对人的敏感性，对人的敏感也是做销售、做人事、做中层、做负责人必须的核心胜任素质。其实客观一点分析，小婷自杀只是早晚的问题，她太缺乏抗压力能力，也就是逆商。她极有可能在成长的过程中未经历挫折，而挫折是每一个社会人都避免不了的。对企业而言也如是，最重要的培训需求是逆商，逆境商数，也就是个人的抗压力能力。联想收购了IBM时令世界跌破眼镜，谁能想到联想收购了世界500强企业，面对突如其来的变革，许多IBM的员工难以接受，IBM的员工薪水程度几乎是联想的两倍，尽管IBM的员工拿着同样的薪水，情绪上却仍然难以接受，这种情绪正是存在于许多白领中的外企情结；而另一方面联想的员工们更加忿忿不平，为什么我们收购了IBM却只拿他们一半的薪水，两边的心态都不平衡，当心态不平衡时很难做好事情，所以逆商绝对是每个企业的培训需求。这是一个人人格特质中处于冰山之下的层面，虽然逆商是天生的很难扭转，但通过一定的培训技能可以增强。唯一不变的就是变化，你的公司会收购别人，别人也同样会收购你，你也会并购、重组、上市，会腾飞也会裁员，这对员工而言都是变化，谁能积极接受这种变化，谁就能够工作得更好。 图3-3 逆境商数第四讲 第二个基本点--培训效果评估与反馈 56 在第三讲阐述了，培训需求要治病先治根，将最大的预算花在最重要的培训需求中，而最重要的培训需要往往是隐性的、软性的，也就是适应变革能力、抗打击能力。因此建议培训预算不多的单位，基础的硬性培训可以通过发书的形式实现。建议发的书目为《谁动了我的奶酪》、《高效成功人士七个习惯》、《细节决定成败》，这几本都是可以影响一生的情商、逆商，影响人们一生好习惯的书。培训不是万能的，只能解决左半边的知识、技能，而右半边靠的是绩效考核、靠的是淘汰机制，淘汰也是一种激励，学名叫做压力激励。如果员工没有从事的意愿，培训完全不可能产生效果，沟通、反馈、激励，不是所有的技能差距都是培训需求。 表4-1培训不是万能的•        缺乏知识•        表现障碍   设计/实施培训    明确工作标准    设计/实施在岗帮助    改进行为表现反馈    给实践机会/自学    提供更适当的工具及政策    修改招聘，提升或调动的程序  改进表现和激励之间的链接    修改工作职责　   建立技术专家系统　 一、培训前评估的方法 培训评估方法不得不提到唐纳•克帕屈格（DonaldL.Kirkpatrick），培训效果评估是由他在1959年发明的，包括四阶层评估模型（Kirkpatrick’sfour-levelmodelofevaluation），其后又由KEVIN　CRUISE增加了一层，被称为ROI，投资回报分析(return　on　invest)目前的评估模型为五层。（一）培训前的评估在培训前就需要对课程展开评估，评估的内容为学员是否具备上课的资质，如果课程定位于中学生，那么博士生和小学生就不适合参与。NOKIA有一点可资借鉴，NOKIA的管理课程是分级别的，如果未通过第一级的课程，第二级的课程不允许报名，这是对学员课前的评估，要求学员上课前必备某些技能，不具备不能听课，这样保证了学员与老师的满意度以及听课质量。] 我们的学员期望从培训中得到什么？] 培训后学员需要知道什么及必须知道什么？56 ] 需要学员具备哪些技能？有课前要求吗？] 什么工作地点会帮助或影响表现？] 培训要达到什么效果？现实吗？可衡量吗？] 我们试图填补的培训差距有多大？] 现有资源（人/设备等）是怎样？] 培训费用和预计的培训效果是否相关？ 二、培训中评估的方法 培训是否生动有趣，授课的方式学员能否接受，这些培训的管理者可以与讲师及时沟通。] 培训中后勤保障的质量] 学员的满意度] 讲师的满意度] 学员们是否按我们计划的那样学习？] 学员们是否将培训内容和工作联系起来？] 培训是否生动有趣？ ｛案例｝金蝶曾在北京举办过一场内训，现场气氛很热烈，老师与学员一起做游戏，突破害羞心理，所有人光着脚站在桌上扮演卖报生的角色，大家玩得热火朝天，无论学员还是老师，培训的满意度都很高。同样的老师去了金蝶深圳的总部，由于金蝶深圳的老总、副总也需要成为职业培训师。但这位老师只讲了半天课就铩羽而归，由于深圳们的学员都是老总级，当着同事的面很难突破害羞心理，不到半天，学员们就稀稀拉拉的离场了。这时培训的管理者在培训中评估发现学员的满意度降低了，培训管理者全程参与并及时发现了状况，在课间休息时与学员进行沟通，得到了学员们的反馈意见，及时调整了授课风格，第二天的课中学员们的满意度得到了提升。 三、培训后评估的方法 培训课程结束后，组织填写课程评估表，评估表的学名是smile，也是笑脸的意思。通常在课后直接进行评估给予低分的学员很少，在此后还需对培训效果继续跟进。在培训过后的一段时间，1个月、3个月、6个月时进行培训内容的测试，以考核评估效果。56 通常6个月后就不需要再考核评估效果，如果学员愿意使用，会在6个月的时间内养成习惯，如果未接受，就需要变换形式重新进行培训。培训评估方法有电话访谈、问卷、测验、观察记录、团体座谈，如果是知识性培训，还有证书的考试，还可以组织一班学员进行抽样调查、团体访谈，以及前一堂课中提到的评鉴小组的形式。] 电话访谈] 问卷调查] 测验] 观察记录法] 团体座谈法] 评鉴小组] 控制群组实验] 面谈法评鉴小组，就是上堂课中讲到的由3～5位公司核心人员组成的小组，共同评测学员所学的技能有没有在岗位上得到运用，控制群组测验方法是能够真正测出培训回报的方法之一。例如有40位销售人员，分为2组，每组20人，其中一组参与培训，另一组作为培训参照，培训后的3个月、6个月后，比较这2组的营业额、销售利润，2组中的差距就是培训的回报。面谈法是最为常用的培训方法，培训的收益、建议都可以直接获得，这种方法的缺点是较费时间，比较适合中小企业。 四、柯克帕特里克四个层面评估模式及实际运用 唐纳的四阶层评估模型（four-levelmodelofevaluation）对培训结果的评估通常分为四个层次。56 图4-1 DonaldL.Kirkpatrick(一)反应层面培训结果的第一个层次是当场反映学员的反应，dotheylikeit?学员们是否喜欢这一堂课。LEVELONE第一级评估：评估学员对课程的反映及课程实施的计划。 1.收集资料] 问卷] 课程结束后面谈/电话] 选定的小组] 教室里讨论 2.何时收集] 每个模块结束后] 每天结束后] 每个课程结束后] 几周后 3.只用于根据反馈修改课程。 （二）习得层面培训结果的第二个层次是学员是否有所获益，dotheygetit?有一种简单易行的评估方法，在培训前就授课的内容给学员一份问卷，于培训后同样的问卷可再发予学员，学员两份试卷间的差距即是讲师培训的效果。LEVELTWO第二级评估：评估学员对课程的知识掌握多少。1.收集资料] 测试] 角色扮演以测试学到的知识 2.何时收集] 培训前及培训后测试] 课程中 56 3.只用于] 进一步发展课程目标] 知识技能的获得是工作表现的重要方面] 工作中表现欠佳可导致经济损失] 需要颁发证书 （三）行为层面第三个层次是衡量受训者的行为，学员学到了，但是否学以致用，是否改变了学员的行为？在培训结束后，至少1～6个月的时间，人力资源部要派人到部门咨询学员所习的技能在实际工作中的运用情况。根据调查，一项新的技能要持续使用21天之后才能够形成习惯，这就要求学员学习到新技能后，每天使用，以增强大脑中神经元对于此事的记忆。这样于21天后会形成永久记忆，养成习惯，习惯会改变人的行为。只有到这一层次，新技能已经改变了学员的行为，评估才算到位，培训才能够对公司产生价值。LEVELTHREE第三级评估：确定有多少学到的知识转化到工作中。 （四）绩效层面第四个层面由学员上升至公司，学员改变了他的行为，公司是否由于学员行为的改变而获益。 1.MOTO的评估许多企业人力资源部并未涉及第四层评估，MOTO是这方面做得比较好的企业之一，摩托罗拉大学是世界上第一个企业大学，成立于1981年，他们经过培训评估发现企业培训的投资回报可以达到1：10。他们的评估被量化为几个指标，通过以下几个指标来评价培训对企业是否有利。 ] 骨干员工流失率流失率比培训前降低了多少？由于培训是满足员工自我发展的重要手段之一，骨干员工的满意度提升了，认可了培训的价值，降低了流失率，则培训可以被认为是有效的。 ] 人均产值增长率人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升和工作效率的提高。人均产值的增加对应着一定的公司收益，这种效应的增加也部分地来自培训的效果。56  ] 成本节约率成本节约有可能是由于管理水平的提升，或者错误率的降低，成本的节约反映了管理水平的提高和差错率的降低，这部分的公司收益也得益于培训。 ] 客户满意度如果培训的内容是提升客户满意度的技巧，那么客户满意度相比去年同期提升了几个百分点，投诉率下降了几个百分点，这都显示了培训的效果。 ] 员工个人能力的提升如果员工岗位有认证系统，考试的通过率可以说明员工能力的提升度。 2.培训效果评估后续三部曲培训之后的工作才是人事部的重头戏，这可能与公司负责人的关系不大，在培训完后，立即在当日完成反馈表的填写工作；而行动计划实施情况，要在培训后一个月左右完成，通过调查、问卷、访谈等适合企业的形式，并与员工讨论使用新技能后对工作的帮助；年底的培训审核，是每年年底人力资源部需要提交的培训审核报告，上一年度的审核与下一年度的培训计划环环相扣，及时跟进员工的反馈意见进行改进，将下一年度的培训计划做得更好。] 培训反馈表（培训结束当天）] 行动计划实施情况（培训结束后一个月内）² 一个月内对员工的访谈     （1）针对您的行动计划，您有哪些具体实施?（2）比较您参加培训前后的技能差别，在您实施的过程中，您感觉课程中所学的东西对您有多大程度的帮助?      （3）您有哪些成功的应用案例?      （4）您希望此门培训有哪些可改进的地方? ² 一个月内对部门经理的访谈      （1）您觉得您的员工在培训结束后有哪些具体应用?（2）比较他参加培训前后的技能差别，这些应用对他本人的工作或您部门的工作有多大程度的帮助?（3）您觉得他有哪些成功的应用案例可以与别人分享的?56            （4）在他应用的过程中，您为他提供了哪些指导（5）您希望此门培训有哪些可改进的地方?   ] 年底培训审核（当年年底）² 如何进行年度培训审核？（1）年底培训审核：连同工作目标。（2）除员工参加完每次培训后都与部门经理沟通自己的行动计划、人力资源部跟踪实施情况外，年底部门经理与员工审核工作目标完成情况的同时，同样要审核员工的个人培训及发展计划的实施情况，从而再次为人力资源部提供培训效果的评估。 ] 评估后HR做什么   图4-2 评估后HR的工作²如何针对反馈表进行改进？                        课程结束后3天内，针对课程反馈表，培训主管、人力资源经理、培训教师组成3人质量改进小组，针对其中得分较低的部分，分析原因，提出改进办法 ²如何针对行动计划进行改进？课程结束后                        2个月内，针对行动计划实施情况的跟踪过程中搜集到的员工及经理反馈，由培训主管、人力资源经理、培训教师、员工代表、经理代表组成质量改进小组，针对实施过程中遇到的普遍问题，分析原因，提出改进办法 ²如何针对年底审核进行改进？56                        年底针对审核过程中搜集到的员工及经理反馈，由培训主管、人力资源经理讨论本年度整体培训改进办法，经理办公会上交给所有部门经理讨论，总经理批准。 第五讲 培训体系的概述 一、培训体系概述企业的培训体系包括：组织学习体系、人力资源发展与职业生涯规划体系、培训需求调查体系、培训课程设计、开发与管理体系、机构与讲师筛选和内部培训师培养体系、培训资格审查与报名体系、培训行政支持体系、培训效果评估与跟踪辅导体系、培训预算控制体系。 （一）组织学习体系企业的组织学习体系包括进行资格认证、选派外训、海外培训以及在公司设立读书小组、各学习圈的形式。图5-1 组织学习体系 （二）人力资源发展与职业生涯规划体系职业生涯规划是帮员工在主要从事的领域中延展出枝杈，使员工可以有更多的职业选择，这些小枝杈也被称为培训课程或培训解决方案。56 图5-2 人力资源发展与职业生涯规划体系 （三）培训需求调查体系根据公司的战略、工作、业绩、发展方向，通过问卷访谈、小组访谈、工作跟踪调查出每个员工的培训需求，这成为需求调查体系。图5-3 培训需求调查体系 （四）培训课程设计、开发与管理体系表5-1 培训课程设计、开发与管理体系56 培训课程库建立建立培训课程模板，并将每门课程完善为课程介绍、PPT文件、教师手册、学员手册、培训辅助资料（游戏、案例、道具等），依培训对象和课程类别建立培训课程库。培训素材库建立依所用类别，对培训用案例、管理游戏、故事、视频资料等进行整理入库。培训课程开发依企业自身案例为素材，自主开发课程（如核心能力课程和新员工入职培训）。 （五）机构与讲师筛选和内部培训师培养体系一个好老师，在培训前与对方充分地沟通，尽可能详细地做课前调查，与公司总负责人直接沟通课程目地，可以说，培训的关键在于老师。 表5-2 机构与讲师筛选（六）其它培训体系1.培训资格审查与报名体系2.培训行政支持体系3.培训效果评估与跟踪辅导体系4.培训预算控制体系 二、培训计划的制定 56 计划工作做失败了，就是计划的失败！（一）计划制定的原则、步骤及内容1．原则[ WHY为什么培训？[WHAT做什么培训？[ WHEN何时培训？[ WHERE哪里培训？[ WHO谁参加？[ HOW怎么做？ 2．步骤[ 采用的具体形式[ 具体课程安排[ 讲师或顾问[ 组织工作的分工和标准[ 具体日程[ 资源的具体使用[ 培训支援的落实[ 培训效果的评价图5-4 西安杨森的年度培训计划书目录 3．培训计划的内容一个具体的培训计划应包括：56 [ 项目名称[ 必要性和目的说明[ 培训对象[ 课程大纲[ 培训日期和地点[ 培训使用的器材和使用说明[ 培训完成的标准[ 培训使用的资源说明[ 培训费用预算说明 (二)培训预算的确定培训预算的制订形式与公司成本以及公司战略相关，如果企业走人才投资战略，那么相对而言在培训方面的投入比较高，人才吸引战略则相反。1．培训预算的制订方法培训预算的提留方式多种多样，有按员工全年工资的1.5%作为培训预算；还有按销售收入的2%~7%作为预算，摩托罗拉的培训预算为7%，相对较高；有的公司按销售利润的2%作为预算，以及年平均工资等形式。（1）培训预算的提留方法[ 按照销售额[ 按照销售利润[ 按照员工年平均工资[ 按照以往培训纪录的人均天数和费用，增加或者减少 （2） 传统预算法承袭上年度的经费，再加上一定比例的变动。这种方法简单，核算成本低，但是按此法预算的逻辑假设是∶上年度的每个支出项目均为必要，而且是必不可少的，因而在下一年度里都有延续的必要，只是需在其中的人工和项目等成本方面有所调整而已。传统预算法的缺点在于：[ 每次开始作预算时，往往会以上年实际支出为基础，再增加一笔金额，巧妙掩 饰后，作为新计划提交高层领导审批。[ 主持审批的领导，明知预算里有“水分”，但因不能透彻了解情况，只好不问青红皂白砍掉一半再说，随后开始一个讨价还价的过程。[ 有经验的人员有意把预算造得超过实际需要，以便“砍一刀”后还能满足需要，而那些老老实实者则叫苦不迭，只好明年跟着“学坏”，鼓励下级欺骗上级。56 [ 终于预算确定了下来，但几乎人人都不满意。 （3） 零基预算法先由美国德州仪器公司的彼得·菲尔于1970年提出，然后由乔治亚州政府采用，取得了很好的成效，其后广为企业界所应用。在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础。根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在费用--效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序。资金和其它资源的分配是以重新排出的优先次序为基础的，而不是采取过去那种外推的办法。零基预算的优势在于：有利于管理层对整个培训活动进行全面审核，避免内部各种随意性培训费用的支出；有利于提高主管人员计划，预算，控制与决策的水平；利于将组织的长远目标和培训目标以及要实现的培训效益三者有机的结合起来。零基预算法要求在编制前回答以下一些问题：[ 培训要达到的目标？[ 各项培训课题能获得什么收益？[ 这项培训是不是必要的？[ 可选择的培训方案有那些？[ 有没有比目前培训方案更经济、更高效的方案？[ 各项培训课题的的重要次序是什么？[ 从实现培训目标的角度看到底需要多少资金？¯自检5-1¯简述零基预算法的优点？见参考答案5-1 2．培训的成本培训的成本中包括人员成本、设备成本、管理成本、材料成本四个方面。（1） 人员成本[薪水，培训者和教师的工资[ 管理者/督导消耗在培训上的工资[ 外部的培训提供者的费用[ 外部的顾问的费用[ 内部的课程审定的费用[ 练习生和培训者的差旅费 56 （2） 设备成本[ 培训设备[ 培训，建筑物和设备的折旧 （3）  管理成本[ 薪水/管理的工资，后备人员[ 电话费和邮资[ 办公室消费[ 系统和过程费用（如邮件-培训调查表）[ 租用的房间 （4） 材料成本[ 影片和磁带远程学习工具[ 在联系中使用的材料[ 书籍等 3．培训预算的使用培训预算的使用有包括企业内部人员的费用以及不包括企业内部人员的费用两种计算方式。（1）包括企业内部人员的费用[ 30%内部有关人员的工资、福利及其其他费用[ 30%企业内部培训[ 30%派遣员工参加外部培训[ 10%作为机动 （2）不包括企业内部人员的费用[ 50%企业内部培训[ 40%派遣员工参加外部培训[ 10%作为机动 三、培训课程的设置 {案例}培训的汉堡体系56   {案例}销售人员培训阶梯 {案例}管理人员培训阶梯56  {案例}GE人才六级培训系统¯自检5-2¯试结合公司实际情况制订管理部门培训阶梯。 四、内训师队伍 成年人有一普遍心理特点：好为人师，根据这一特点，许多人都可以培养成培训师。中国有句古话：“与其临渊羡鱼，不如退而结网”，送给他人一条鱼远不如教与他人打鱼的技巧，培训师其实是很光荣的职业。56 （一）内训师队伍的组建1．培训师的选择每个公司中都会存在一些“光说不练”的人，与其批评他人，不如人尽其用，可以利用他人“会说”的本领，将其培养成培训师，一举多得。 2．培训师的胜任素质 （1）政治素质[ 正确的企业文化方向[ 遵守国家的法律法规[ 实事求是[ 奉献精神[ 严于律己宽以待人[ 自尊自制 （2）业务素质[ 理论知识[ 专业知识[ 其他相关知识[ 合理的知识结构 （3）身体素质[敏捷的思维[ 良好的记忆[ 旺盛的精力[ 强健的体魄 （4）心理素质[ 广泛的专业兴趣[ 坚强的意志品质[ 健康向上的情感[ 积极进取的性格[ 乐于工作的兴趣 56 （二）内训师队伍的管理1．认证TTT，由外界老师进行认证、评估。可以根据课时数、新课程的开发、学员满意度、自身的技能等因素进行评估。 2．评价[ 节省成本数目[ 课时数[ 开发新课程数[ 满意度[ 自身技能的提高 3．内训师队伍的激励（1） 经济手段激励[ 加薪、增加福利[ 负责内部咨询项目[ 特殊成就奖[ 特殊身份、职称[ 赢得高层信任 （2） 非经济手段激励[ 星级讲师排行榜[ 最佳教练员[ 旅游[ 职业发展[ 升迁 第六讲 经验分享 杰克维尔奇说：让一个人做他根本不适合的职位，那是真正的野蛮行径，是真正的假慈悲。一、招聘与培训体系的对接 56 企业的招聘工作与发展战略相挂钩，而培训与招聘息息相关，因此何种招聘战略就决定了企业应制订何种培训计划。当然不同的区域、不同的职位可以根据实际情况采用不同的招聘战略，招聘战略没必要统一，但招聘战略与培训计划却必须相同。张飞能够被培训成刘备吗？答案当然是否定的。如图6-1中所示，冰山上与冰山下有本质的区别，在招聘时最好能找到在冰山下面符合职位的人，这类人具备胜任的素质，亦能节约培训成本。图6-1 发掘职位所需的胜任素质（一）吸引战略1． 以丰厚薪酬吸引人才，形成稳定的高素质团队。2． 常用薪酬制度包括：利润分享计划、奖励政策、绩效奖励、附加福利。3． 严格控制员工数量，多吸引技能高度专业化、招聘和培训费用较低的员工，以控制人工成本。4．   相互为单纯利益交换关系。 （二）投资战略1． 通过聘用数量较多的员工形成备用人才库，储备多种专业技能人才。2． 注重员工开发与培训，注意培育良好的劳动关系。3． 管理人员要确保员工得到所需的资源、培训和支持，担负了较重的责任。4． 企业对员工是投资。 二、绩效考核与培训体系的对接 56 绩效考核应为一个闭环，从目标设定，设定量化的高明的数字化指标，此时就开始了绩效管理。到考评期时要对员工的工作予以打分，并与员工反馈，即绩效面谈。大多数企业只做到这个程度，根据员工所得的分数制订奖惩，但到这个程度仅仅完成了一半而已，还有另外两个模块的绩效考核，而这两个模块恰恰是绩效考核最关键的部分，是真正与培训体系对接的部分。首先是技能评估，其次是人才发展，四个模块形成了一个完整的闭环。图6-2 绩效考核与培训体系的对接（一）技能评估Skillevaluation1． 程序化技能（Processskills）和专业技能（Professionalskills）（1）知识的掌握及能力的运用[ 通用的技术，方法和工具的知识[ 公司特有的产品，系统，服务或程序的知识2． 基于价值观基础上的“软”技能（Valuebasedskills）（1）源于公司的价值观（2）反应了每个员工应引以为行为准则的公司经营之道图6-3 程序化技能和专业技能56  三、培训体系与职业生涯规划的对接 职业生涯规划，是员工对职位的选择性更多，但更重要的是企业中要确保有合格的经理人，能够有满足组织长期发展的后备经理人队伍，即人才梯队（Succession　Plan）。（一）个人职业生涯规划确保个人在组织中的进步，其表现和潜力符合组织的需要。 （二）人才梯队计划确保组织中有合格的经理以满足组织的近期发展及长远规划。人才梯队计划对公司而言必不可少，公司随时会遇到竞争对手挖墙角，即使竞争对手不捣乱也难免管理人员会因个人原因而离职。 {案例}潘石屹与中国第一商城互为竞争对手，潘石屹的下属A被中国第一商场许以重金挖走，且被许以挖走潘石屹公司一位员工可有多少奖金。恰逢潘石屹有一个重要的项目开盘，正是用人的时机，A却带领六名经理以及客户资源集体跳槽，当时潘石屹的公司尚未成立人力资源部，幸好潘石屹临时任命才避免了灭顶之灾，但项目仍然受到影响。 1． 04年11月，均瑶集团董事长王均瑶在上海逝世，年仅38岁，王君瑶去世后，他的弟弟承担了工作。图6-4 王均瑶2． 网易公司代理CEO孙德棣2005年9月18日辞世，年仅38岁，疑为过劳死。56 图6-5 孙德棣3． 2004年4月8日，爱立信（中国）有限公司总裁杨迈在健身房的跑步机上跑步时，心脏骤停突然辞世，享年54岁。但爱立信公司不仅有人才梯队计划，还有人才预警小组，这是最完美的搭配，而且爱立信公司的人才备份是一人三备份，继任流程清晰完善，不容许竞争对手有可乘之机。图6-6 杨迈北大方正公司曾经不幸遭遇整个部门全部被挖走的情况，海信的信息工程部比较薄弱，而北大方正的信息工程部非常强势。于是使用人才吸引战略将北大方正的信息工程部员工全部挖走，如果没有人才梯队计划，那么这一事件对公司的打击很可能是致命的。北大方正的人才备份计划可圈可点，公司在平时培训时知识相近的两个部门互相备份，这是投资最小又最稳定的备份计划。有些中小企业限于成本对人力资源的投入不够，但人才梯队计划却是务必要设计，一人一岗的危险系数相当高。 四、培训体系和人才梯队管理体系的对接 56 （一）人才梯队计划10部曲1.      组成一个项目小组，组员有：HR负责人员，总经理，总监及外聘的心理测评顾问。2.      各部门根据当年的绩效考评结果及平时的观察，确定出各部门的人才梯队的候选人。3.      进行360度反馈。4.      组织心理测评，包括情景模拟，文件筐测评，无领导讨论，及性格测试，主要目的是看这些候选人的工作方式，价值取向，兴趣（是否愿意做管理工作），管理方式预测等。5.      外聘顾问或HR面谈：解释测评及反馈结果，指出长短处。6.      选定候选人，列名单。7.      项目小组对这些名单讨论审核调配。8.      针对这些候选人的短处为他们量身定做培训课程，推荐书籍，指派教练等，帮助他们弥补不足。9.      至少半年左右的时间再面谈及测评一次。10.  替换（如无机会替换可考虑挂副职锻炼）。¯自检6-1¯试述人才梯队计划十部曲？见参考答案6-1 （二）影响职业选择的因素影响职业选择的因素：确认员工的职业锚。职业锚多半源于天生，部分技巧可以靠后天培养，确认员工的职业锚，发掘员工的潜质，才能真正做到人尽其才。• 1. 技术/功能型           TECHNICAL/FUNCTIONAL      • 2. 领导能力             MANAGERIALCOMPETENCE• 3. 创造性                CREATIVITY• 4. 自主独立             AUTONOMY&INDEPENDENCE• 5. 安全感                SECURITY 五、企业大学的建立商学院有两种模式：大培训部与自负盈亏的商学院。真正的商学院都是自负盈亏。（一）您需要建立企业商学院吗56 中国已经意识到存在大的教育与培训市场，许多中外合资企业与非国有企业资助大学，并与一些大学建立了合作关系，有一些国内企业投资成立了民办大学，也有一些大学成立远程学习机构。表6-1   企业商学院在美国加速增长年份数量199580019971,20019992,20020011,60020022,000  表6-2  欧洲的企业商学院国家数量法国3英国12德国10瑞典5芬兰0丹麦5荷兰5葡萄牙0比利时5 （二）商学院的层次商学院有两种模式：大培训部与自负盈亏的商学院。真正的商学院都是自负盈亏，自负盈亏的商学院可以分为几层：1． 第一层次－培训(training)[ 决定新的名字[ 建立不大的预算[ 设计标志[ 创建市场和产品56 [ 建立操作的程序，没有额外的人员、地方和课程 2． 第二层次－培训和发展(training&development)[ 扩展针对经理和高级管理人员的发展课程[ 专注于行为的发展课程[ 专注于职业和组织发展的课程 3． 第三层次－伙伴关系(partnership)[ 学院课程[ 客户化[ 企业商学院运作[ 业务伙伴的信赖 4． 第四层次－快速发展(accreditation)[ 快速发展课程[ 内部认可（如：管理层认可的学位等）[ 国际认可 （三）商学院的组成1．管理层Governance2．愿景Vision3．资助Funding4．组织Organization5．支持方Stakeholders6．产品和服务Productsandservices7．学习伙伴Learningpartners8．技术Technology9．衡量Measurement10．沟通Communication 六、入模子—新员工培训 56 新员工入职培训应覆盖：组织方面、员工福利方面、介绍给别人及参观、以及工作职责这四方面。新员工培训，NOKIA在这方面做得很好，平时都称新人前三个月为试用期，而在NOKIA新人的前三个月被称为入职培训期，从称呼上拉近了员工与企业的距离。在员工入职的第一个星期，部门经理要与之谈话，尽量关怀员工的生活，而工作方面则不过多谈。在员工入职三个月，入职培训期结束时，再与员工进行入职的绩效面谈，执行先生活、再工作的规划。（一）新员工培训内容1．新员工培训日（1天）2．了解我们所处的行业（半天）3．年轻有为的发展之路（半天）4．如何成为企业人（半天）5．HR及财务实务操作（半天）6．通用安全知识（２小时）7．公司环境介绍（2小时）8．网络和电脑实务（半天）9．参观公司产品及厂区（1天） （二）新员工入职培训陷阱1．员工被短时间内灌输过多知识以致无法吸收！2．只给新员工极初级的工作使员工不感兴趣！3．过多的表格要填；过多的手册要读！4．匆匆介绍后就被推入工作，相信“实践出真知”！ （三）培训的终极目标员工与企业共同成长企业才能成为业界先锋才能实现公司的愿景！你认为杨元庆会为竞争对手所挖走么？显然可能性极小，虽然联想不是杨元庆的，但杨元庆已经将联想视为他的事业，用时尚的词来形容就是：事业人。柳传志退后给了杨元庆一个尽情发挥的舞台，他真正与公司一同成长，虽然联想不是他的公司，但他已经认为自己是其中的一份子，已与公司完全凝结在一起，签就了一份心灵契约。企业的管理者，在必要的时候，要考虑退出公司，尤其家族式企业，把天地让给职业经理人、事业经理人去操作，这才能形成超强凝聚力。在每一个环节，新员工培训是导入，令新员工成为企业人，遵从企业的游戏规则，这是培训的重点。56 培训的终极目标是培训员工让他们自己培训自己，发展员工让他们自己发展自己，学会学习，形成学习习惯，学习是终身的事情。图6-7 员工与企业共同成长56