操作品类营销策划“三剑”合壁

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1、操作品类营销策划“三剑”合壁　　商业竞争规律遵循自然发展规律，品类营销策划纵横品牌发展趋势。在这个商业竞争风云变幻的时代，品类像雨后春笋在商业竞争中发生分化，各个品牌都企图引导一个新分化出来的品类。但是，品类似乎成为一张空头支票，让品牌无法在消费者口袋中实现兑现。　　纵观品牌在操作品类营销策划，品类无疑已经被各个品牌滥用，陷入品类的沼泽地带纯属正常的事情。根据我们对品类营销策划哲学的研究以及品类在实践中的应用，结合形成了品类营销策划三种战略形式，在一定程度上可以解答品类导致品牌无法在消费者购买力兑现的问题。　　第一剑：彻底对立战略　　在哲学之

2、中，任何事物都存在统一和对立两个方面。在商业竞争中，商家之间强调统一（竞合）同时，更多时候还是采用对立竞争战略。但是，在使用对立战略时，一定要在原则上彻底对立竞争对手。　　因为，品类分化可能是原来的基础突变出现的，就像人的基因突变一样，可能突变出来的品类没有任何原来的迹象，那么，在操作品类营销策划之中，如果没有彻底对立原来的品类，那么不存在新品类的诞生，或者原来品类新的特征没有出现，这就是现在许多品类在企图导致品类的进程中，却没有实现品牌畅销的格局。　　（1）百事可乐彻底对立可口可乐　　彻底对立战略就精彩的案例非百事可乐彻底对立可口可乐莫属。

3、在美国可乐战的历史上，百事可乐曾经经营不善，三次请求可口可乐收购，可口可乐本来有机会在百事可乐壮大之前抹杀，但是可口可乐拒绝了百事可乐的请求。所以，百事可乐励精图治，终于找出了挑战可口可乐的战略。　　百事可乐以“年青一代”新可乐品类出现，彻底把可口可乐对立为“年老一代”旧可乐品类。这里面包含了两层对立原点：一是我百事可乐是年青一代喝的可乐，是新可乐的品类；二是喝可口可乐的人已经“年老”了，如果你还想年“年青”的话，那么就来喝“年青一代”新可乐品类。　　（2）七喜彻底对立“两乐”　　可乐新旧品类都被可口可乐和百事可乐霸占了，那么七喜怎么办呢？总

4、不能再说自己是最最新的可乐品类吧！相反，七喜彻底向“两乐”占据的可乐品类背道而驰。　　可乐品类最大的强势是什么呢？当然是这个品类的属性——咖啡因，在美国食品相关规则里，如果饮料里没有含咖啡因，那么就不能叫做咖啡因。最大的弱点是什么？也是其咖啡因。因为咖啡因含有“提神醒脑”的功效，七喜抓住“两乐”这一点，彻底对立“两乐”，把自己重新定位为“非可乐”，实现了你是“两乐”是红苹果与青苹果，我七喜是水蜜桃。　　在商业竞争中，企业经营者往往会优柔寡断，不敢彻底地进行对立的运作，不仅让自己错失了分化品类的商机，而且让自己在竞争中缺乏优势。每一个操作品类营

5、销策划背后，都暗藏着彻底对立战略的痕迹，否则，竞争会陷入被动的局面。　　第二剑：势能渠道战略　　得渠道者得天下的时代已经过去，而操作品类营销策划中的势能渠道战略，恰好让“渠道”重现别样的风采。　　平常我们都说“消费示范效应”或者“羊群效应”，但是我们经常为这些效应苦思冥想地寻找解决方案。而势能渠道战略恰好可以满足我们这方面的需求。特别是具有某些渠道优势的企业，能够建立起势能渠道的效应，那么自然在竞争中会如鱼得水。　　（1）戴尔势能渠道战略：直销电脑品类　　可能IBM这个蓝色的巨人永远也意料不到，戴尔居然在宿舍里建立起直销电脑品类这个势能渠道来

6、。　　据说，IBM在电脑行业已经足够强大了，但是戴尔不信“邪”，在读书的宿舍里，可能连衣服都没有穿便开展了“直销电脑”的生涯。这也是IBM无法做到的，因为IBM对这个细分的品类没有感兴趣，更是IBM这个强大的巨人无法聚焦到这个点上，但戴尔可以。这就是充分利用强大竞争对手无法回避的弱点，进行势能渠道的聚焦。　　可是，戴尔现在可能有点财大气粗，开始扩张自己的渠道，这样原来建立的渠道带动其他渠道发展的效应就不存在。这个在戴尔在中国开展的业务之中可以看得出来的。　　（2）王老吉势能渠道战略：聚焦餐馆　　王老吉不仅从真假“清凉的饮料”上区隔竞争对手，而

7、且在势能渠道上聚焦于餐馆，让自己的真“清凉的饮料”更加凸显。　　一般我们吃火锅，或者在餐馆吃炒的菜的时候，总感觉到有“上火”的味道，确实吃我了这些火锅或炒菜，容易让我们“上火”。如果有一款“预防上火的饮料”呢，可以迎合了消费者的心。因此，王老吉在开始推广阶段，把精力与资源都聚焦到餐馆渠道上，通过餐馆渠道的势能去拉动其他渠道的消费。　　势能渠道可能不是真正意义上的渠道，也可能是消费中一种势能，这种势能可以形成一个范围内的消费，进而可以带动其它渠道的消费。操作的重点放在创造势能上。　　第三剑：消费可信度战略　　在消费者的世界里，一般新产品都无法让

8、消费者信任的。从品类营销策划的角度来说，消费者这种对新产品不信任的现象，我们可以理解为消费可信度的问题。如何实施消费可信度战略，消除消费者的“误解”，应该从权威或者