光明乳业信息化扫描

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1、光明乳业信息化扫描

2、第1内容加载中...显然，中国乳业的高增长潜力成为了一块令人垂涎的肥肉，除了世界乳业十强的纷踏而至外，国内各大食品巨头也扎堆而入。作为国内乳品行业的龙头企业——光明乳业也誓要“全国一片光明”，而信息化自然成了“光明”的源动力。北京可以算是我国乳品市场竞争最为激烈的城市之一了，就连记者单位每天发放牛奶的牌子也是变来变去，这不，这个月又都喝上光明的了。还在纳闷这远在上海的牛奶怎么就渗入到北京的高楼庭院时，记者突然看到了这样一条消息：“2001年12月5日，光明在北京顺义投资上亿元兴建一座乳

3、品工厂，加上1999年在石景山投产的工厂，光明在北京已经拥有两间大规模的工厂，一个主要做保鲜奶，一个主要做酸奶。”其实，扩张与整合在我国乳业势在必行。有业内人士曾这样形容，中国乳业是地方品牌割据市场，大大小小共有300多个，每个地方都有自己的英雄，在自己的一亩三分地中稳坐，而这在一个高度市场化的地方是不可能存在的。光明乳业的此次行动恰恰是对这种现象的诠释。据称光明乳业总经理王佳芬最不喜欢在光明乳业前面加上“上海”两个字，她认为那是非市场化的称谓。面对这个高成长性的市场，“光明”希望成为一个没有地域概念的全

4、国品牌乃至国际品牌。而她向董事会提交的目标是：到2005年，跨入世界乳业二十强行列。高速扩张的业务必然需要现代化的管理，而有效的管理就必须构建在有效的信息平台上，光明的信息系统与其业务同步发展、相辅相成，就成为业务扩张的有力保证。感受同步虽然不可能全面地感受光明全球化的经营理念，但记者在上海与光明乳业股份有限公司信息中心负责人的一番交谈之后，还是触摸到了光明对信息化建设的思路。自1997年开展了信息化建设以来，光明乳业从1997~99年三年期间的销售额由5亿元增长至20亿元，这期间光明一直使用的是当时与长

5、城公司合作开发的一套销售定单的接受、汇总、发放生产定单和物流配送三个部分的软件。到1999年时，光明乳业已经深刻地感受到这套软件已经远远不能满足公司规模的极度膨胀，并决定上一个更大规模的企业化的软件，以作为光明下一步发展的起点和基础。在2000年上半年，光明就开始考察各类的ERP软件厂商和实施服务商，并于5月份选择了ORACLE的ERP，并由普华永道负责实施。为什么都选用国外的产品和厂商，这位负责人的解释是，光明的企业战略目标就是要走向世界，要拿世界的标准来衡量自己，因此也要用全球化的软件构建企业的基础平

6、台。当时在进行评标的过程中，光明将竞标的几十家ERP厂商分为国内和国外两大阵营。为了能成功实施ERP软件，光明提出ERP厂商要和咨询商捆绑竞标，经过几轮的筛选后只剩下普华永道和ORACLE以及德勤和SAP两组了，考虑到光明乳业业务变化太快，而相对于SAP来讲ORACLE的产品柔性更强，特别是ORACLE在电子商务方面的专注更是符合光明要将企业走向电子商务化的定位，因此也更加坚定了光明的信心。三方2000年5月份签约，6月便开始由普华永道实施。从业务调查、流程优化再到员工的培训。行业特性的无奈2001年的1

7、月1日，光明准备正式启用新系统，而前一天的12月31日晚便将所有的线路连接完毕，为了保险起见，这套系统与原有系统并行了一个月又11天后，才完全关闭了原有系统。然而这42天也是光明信息中心最为劳累和烦恼的日子，因为在这期间既要同时维护着两套系统，又要解决数据对不齐、不能统一的现状，因此必须建立大量的转换工作才能使两套系统的数据对齐。在新系统正常运转后，绝大多数功能也开始投入使用，并陆续根据业务需要作了相应的优化和调整。由于乳品行业的生产流程的特殊性，原本是制造行业相当重要的模块也不再是绝对，如MRPⅡ展开。

8、光明的产品采用极为现代化的高科技设备生产，ERP系统没有必要涉及其生产过程，仅仅需要生产总量即可。但订单数量极大，平均每天都有4.8万条订单，如果要MRPⅡ展开的话需要一天时间，可光明的生产周期也只有一天，基于这种情况，本来想采用的流程式生产管理，相关模块也买了，但由于技术上的原因没有采用，最后采用了离散型生产管理。由于乳品行业的生产流程非常特殊，是介于连续型和离散型生产模式之间的半连续型生产，导致传统的两种类型的MRPⅡ都不太适合，而市场中也一直没有适合的软件产品，使光明在选择中也很为难，而生产过程的时

9、间要求本身也决定了软件本身的适应性，同时也决定了现有软件很难直接被应用，据了解现在的ORACLE的产品也经过了较大的改动。而且做保鲜乳品是没有库存的，生产时间很紧，不同于一般企业，一种原材料没到可以等一两天，但乳品行业如果某种原材料晚到1、2个小时就不行。光明采取直接订单的方式来做生产，MRPⅡ的展开用来控制采购。由于光明乳业生产流程的特性，其每天就相当于传统制造企业的一个完整的ERP周期，因此其运转3个月也就相当于传统企业运