双店长制度的尝试与应运

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1、双店长制度的尝试与应运双店长制度的尝试与应运随着整个市场经济的发展，各行各业销售模式也在不断推陈出新，在日益激励的商业竞争氛围下，势必注定只有那些敢于改革与创新、敢于破旧立新的企业，才能在严酷的游戏规则下获得长久的生命力。服饰行业作为一个传统型产业，门槛很低，在庞大的行业链上，几乎每天都在上演着生存法则。当我们在一边关注供应链管理提升的同时，或许也应该抽出时间静心思考、探讨市场营销这个核心问题，从中寻得新的增长点或完善点。众所周知，任何商业模式的演化过程，其实就类似于一个生命体的进化过程。一个作坊升级为工厂，一个工厂升级为公司，一个公司再升级为一个集团……这期间是一个

2、繁复而良性的成长过程。可是我们总是关注整体的发展和壮大，却往往忽视了这个生命体的单个细胞的成长、成熟或蜕变，在看待企业发展时，我们也是如此，我们往往过多的注重一个企业的品牌价值、市场规模、市场占有率、全年销售额、人员规模，却忽视了单店销售管理模式的衍化。但幸运的是人民军队和其他行业（房产中介）给我们做了很好的榜样。如果说学习是进步的保障，那么无疑的是，我们就要本着拿来主义，尝试推广“双店长制度”。我们品牌服饰行业在市场终端总是不遗余力地发展和建设大店、旗舰店等等，这些店铺无论从场地经营面积，还是装饰装修投入都是下足了本的。但是随着门店的经营发展，人员规模也随之趋于扩大

3、，乃至超编超员，而我们门店店长的管理水平极有可能不能相应提升，同时鉴于个人精力有限，势必导致管理不周，最终影响销售业绩。因此，我们一方面要依靠并信任有关部门组织实施科学严格的人力资源规划和管卡，一方面就要采取自我变革和完善的措施，例如“双店长机制”。就目前而言，双店长制度在现实商业生态中有两种模式。第一种，我们把它称作“双店长平行分割机制”。从上世纪九十年代发自房地长行业的雏形，我们就可以看到，这种机制产生的原始动机比较简单，在操作上也是如此，仅仅就是把一个门店的人员团队一拆为二，各自为“政”，相互独立，相互竞争。两位店长在管理权限上完全同等，在责任担当上也是如此，在

4、团队人员数量上也是完全采取公平原则，设置的出发点就是希望通过两组人员各自运营，最终在一个销售业绩上进行一个简单的结果对比。这种方式好理解，打个比方就是把一个蛋糕切成均衡的两块，完全是均等。它的设置纯粹根据公平原则，主要是依据人员规模去定。从理论上来说，这种方式适用于最低设置六人以上的门店，即每班组最低不下三人便可，但在实际运营时往往更适合人员规模在20人以上的门店，也就是大店、品牌店或旗舰店适宜，从组织行为学理论研究来说，一位管理人员能有效地直接进行管理沟通与协调的直属人员一般在6-13人。这种方式在实际运用中，就要同等的区分作息时间，做好公平的交接班安排，让两组人员

5、在各自店长的带领下开展工作，同时也有精准的做好财务收支和数据汇总的区分，上级部门必须安排相应的督察人员予以全程监控，对其中任何一方均要坚持公正，对弄虚作假的言行要严肃处理。这种方式的产出，最终目的是围绕终端销售这个根本，在运营时就要始终围绕这个根本点去开展工作。在相对竞争激励的商圈环境，我们内部的良性竞争往往更具优越性。在很多电影或小说里我们经常可以看到一种说法，我们不要老是拿自己和别人去比去斗，一个人真正要做好的是了解自己，战胜的也是自己。相对来说，我们实际上也是更容易了解自己的门店和团队，一旦我们的内部竞争意识强烈，并付诸于实际销售板块，自然会有提升，毕竟在对其他

6、品牌的门店的对比上，存在很多方面的不同。但笔者认为，这种简单的切割分组方式，在短时间内可以见到“一加一大于二”的效应，但是随着时间推移，相对浮躁的销售团队并不适宜长久的执行。有句熟话说“一山不容二虎”，人性的卑劣性很容易在这样原本初衷即好的运营改革中潜藏起来，但时间长了问题就出来了，相互的攀比、相互的拆墙、相互的诋毁、相互的猜忌现象会一一上演，这就把管理难题又抛给了上级和监督部门。从某种角度来说，这又增加了管理成本，我们不得不思考，一旦两位店长之间产生罅隙，后果又将如何？但是不管怎么样，创新与尝试总是必须的，我们绝不能因噎废食，只有大胆地探索和总结，相信随着内部管控机

7、制的逐步完善以及团队精神的再塑造，这种风险和管理成本必会控制妥当。第二种，我们把它称作“双店长分工交叉机制”。一岗双责机制在政府部门比较常见，即一个领导干部往往担任党与政府的双重管理角色，但是这种方式往往会容易产生自圆其说的腐败问题，现在已经饱受诟病。据有关新闻媒体报道，国务院社会科学参事组专家已经在着手研究和规划新的一轮改革，其中一点就是把权责区分开，切实把立法、行政和司法三权区分。围绕这个思想精神，在我们企业经营管理过程中，也需要类似变革需要。事实上这也是一种逆向思维的运营。这一点我们就可以学习借鉴我们人民军队的管理模式。当初，毛泽东同志就明确指