民营企业ceo继任者的培养

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1、民营企业CEO继任者的培养秦燕武汉设计工程学院商学院摘要：当前，很多在快速发展阶段的民营企业存在领导力发展瓶颈。选用符合发展需要的CEO继任者是民营企业在竞争日益激烈的市场中持续发展的关键，而其CEO继任计划并没有提上议程，缺少CEO接班人。因此，为了培养CEO继任者，应从获得高层参与与支持、建立管理人才库、确定CEO继任标准、选择候选人并进行有针对性地培养五方面采取措施。..关键词：CEO继任者民营企业持续成长随着经济技术的进步，民营企业的经营环境也日新月异。国内民营企业的发展已经过了粗放增长的阶段，未来的发展，需要依靠企业内的人力资源，特别是核心人才引领

2、民营企业走向精细化的发展。然而，国内高管人才是稀缺资源，高管市场也存在着“用工荒”问题。市场经济运行以来，民营企业如雨后春笋般出现，但多是昙花一现。据统计，中国民企平均寿命在2.9年，创业者不能引领企业继续发展。即使创始人带领企业打开一片市场，但创始人的时代终究会过去，而多数民营企业并没有合适的CEO继任者可以继续为企业掌舵；选上的CEO，有2/5的都在最初的18个月败下阵来，并且频繁替换。纵使华为已经发展成为一个大型跨国企业，亦不敢轻视CEO对整个集团的成败影响。故而，任正非选择采用轮值CEO制度，不将公司的成败系于一人。这无非还是对继任者没有足够的信心。

3、国内民营企业领跑者——华为，尚且如此，其他民营企业更应该慎重选拔CEO继任者，更重要的是，培养继任者。智睿咨询全球高级副总裁里奇?威林斯在ASTD峰会上呼吁：是时候储备领导力了。中国民营企业，乃至国内所有企业，是时候建立继任者计划了，让继任者计划为民营企业续航。一、为何缺失优秀的企业掌舵人1.民营企业本身发展时间不长，没有积累足够管理人才民营企业依靠廉价劳动力优势或广阔的市场起家，前期管理经验、管理人才的积累不足。粗放式的成长、过快的成长导致民营企业的管理人员被超速提拔。随着企业规模的不断扩大，管理层的供需矛盾日益凸显，企业不得不不断提拔低层管理人员填补高层

4、职位空缺，而高层中管理者中也将很难选出合格的CEO继任者。这样的一个管理层，恰似一栋高楼的修建，为了赶工，仓促的完成每一个楼层，而每一个楼层都达不到实际的质量要求。国内民营企业，没有储备足够的人才，普遍存在超速提拔现象，正是由于每个层次的管理者都不能完全胜任，经验与能力都不足，这才导致选上的CEO也无法胜任。2.没有培养CEO继任者的管理文化和管理意识首先，国内民营企业，因为建立时间短，还没有形成培养管理人才队伍的观念和意识。在人才的补给方面，民营企业往往采用缺什么补什么的思想，通过迅速提拔和招聘“空降兵”来填补职位空缺，并没有事先拟定关键管理岗位和CEO继

5、任者候选人。追究其根源在于，民营企业自上而下，都没有培养CEO继任者的管理文化和管理意识。调查显示，家族企业中，拥有较为正式的书面形式的继任计划的企业仅为6.7%。其次，很多民营企业是私有制企业，在确定CEO继任者的时候考虑的是不让公司落入外人手中，并没有从企业未来发展角度考虑继任者。这样的甄选制度致使继任CEO只会出现在创业者家族内部。一方面，“世袭制度”候选人范围和质量有限，继任者不能让企业持续成长；另一方面，这样的制度极大地挫伤了在民营企业成长起来的职业经理人的奋斗热情，甚至有可能因此而损失真正的CEO继任者。3.人力资源发展战略的缺失进入新时期的发展

6、阶段，民营企业刚刚开始接触企业战略这一概念。企业的战略尚在摸索制定当中，人力资源发展战略自然也没有提上议程。战略为企业未来发展提供行动方向和资源配置纲要，而人力资源发展战略则为企业规划未来所需的各类人才，尤其是管理层的规模和质量。人力资源发展战略的缺失导致企业对关键岗位继任者、对CEO继任者没有任何的规划。4.缺失继任者识别、甄选机制国外企业，如通用电气公司，其CEO胜任特征包含了四个标准：“精力”、“激发活力”、“锋芒”和“实施”。杰克韦尔奇在选择伊梅尔特的时候，没有依据经验标准选用另外两位资格更老的候选人，其原因就在于，CEO胜任特征中不包含“经验”标准

7、。通用在选择CEO继任者时，知道公司未来发展需要什么样的领导者。而国内民营企业一般没有建立领导力素质模型，关于领导力的评估，目前国内还不是很多。国内民营企业在选用CEO继任者时，缺失评价机制，没有制定明确、客观的甄选标准，通过主观感觉进行判断、选择。甄选机制的缺失致使难以从众多候选人中选用适合公司未来战略发展的继任者。5.缺失以发展中心为基础的领导力开发计划近年来，越来越多的企业开始意识到管理层的重要作用，在培训中也开始重视管理开发培训。发展中心可以识别候选人的潜能，诊断候选人与工作有关的优势和劣势，并将评价结果反馈给受训者，以发展领导者的的胜任力。虽然领导

8、力开发工作在国内企业开展得较为广泛，但基于发展中心建