设计集团风险监控体系的整体思路

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1、设计集团风险监控体系的整体思路当前，我国的企业集团往往不能根据企业的实际情况选择合适的财务管理模式，导致企业集团不能有效地规避与防范各种风险。因此，如何根据集团财务管理模式的特点设计适合集团综合性的风险监控体系就显得十分重要。　　　　一、企业集团财务风险的控制现状　　　　（一）集团财务风险的主要表现　　1.信息失真问题　　由于集团公司的母公司与子公司之间、子公司之间或公司内的管理部门之间出于各自的局部利益，主观上不愿及时提供准确的相关信息，致使信息流阻滞，造成了信息的不对称和不集中。更为严重的是，有可能会提供虚假信息，造成集成后的信息普遍失真。　　2.资金管理问题　

2、　有些企业集团公司的资金流动与监督控制严重失调，出现大量资金体外循环的现象，资金管理失控。（１）部分内部人员利用权力擅自挪用、转移资金，使企业集团本就有限的资金分散、沉淀、闲置；（２）子公司掌握着一定数量的资金，而这些资金大部分由母公司贷款获得，如果母公司对贷款难以及时调回，会影响到母公司的财源和资信。　　3.资本运营问题　　资本运营是企业集团的重要组成部分，包括资金的筹集、运用、收回的分配。问题表现为：企业集团内部整体资金调剂无序，资本经营意识不强；有些企业集团投资盲目，导致整体投资效益差，投资风险加大；企业集团自身管理能力较差，导致企业资金回报率低，甚至出现亏损

3、。　　4.规模不经济问题　　集团的成立初衷就是要发挥其作为一个整体的资源优势，通过资源的优化配置，实现规模经济等效益。但是，由于对各子公司的控制力度不够，子公司各自为战的现象严重。这一方面会导致资源的闲置和浪费；另一方面阻碍了集团整体目标的实现，导致规模不经济。　　　　（二）集团财务风险监控的现状　　1.子公司财务负责人制度　　许多集团企业并没有设置财务总监（财务负责人）委派制度，对子公司的财务检查主要依据子公司报送的相关财务报告和管理报告。这导致一方面对子公司财务信息的真实性、准确性把握不住，容易发生财务舞弊案件；另一方面缺乏对子公司财务业务的指导，不利于集团整体

4、的协同。　　2.松散的内部控制制度　　有的集团企业的内部控制虽已建立，但还不健全，或者缺乏可操作性和实用性，形同虚设。即使是建立了内控制度的企业，执行情况也较差：一方面是遇到具体问题缺乏灵活性，使内部控制流于形式；另一方面，只是通过对子公司进行一些带有行政色彩的财务检查来实现对其控制，控制力显得很薄弱。在缺乏健全的内部控制制度和执行机制的环境下，集团公司内部管理混乱，职能部门各自为政，没有互相配合和相互制衡；对子公司缺乏监控和考核，各子公司也难以听从集团公司的统一指挥和协调。　　3.内部审计功能不完善　　集团企业虽然设立了内部审计机构或岗位，但是其功能却不完善，审计

5、不到位。审计工作的重点停留在传统的核实企业资产、负债的真实性以及内部控制审计，其它的如经营业绩审计、经济责任审计和管理审计都没有做；从审计的频率上看，也是较长时间才执行一次。　　4.传统的外部审计模式作用有限　　传统的外部审计对依据企业发生的历史交易事项编制的财务报表进行审计，只能对集团的历史和现有的财务现状进行分析和评价。这种事后审计不仅导致企业违规违纪现象屡禁不绝，同时也无法检查到企业面临的经营风险，缺乏对企业整体发展风险的前馈控制作用以及制定企业发展战略的指导意义。　　　　二、混合型集团财务管理模式的特点　　　　集团财务管理模式有：集权型、分权型和混合型。　　

6、　　（一）集权型集团财务管理模式　　其财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部分的财务决策权，其人财物及供产销统一由母公司控制，母公司通常下达生产经营任务，并以直接管理的方式控制子公司的生产经营活动。其优点是便于指挥和安排统一的财务政策，降低行政管理成本和资金使用成本，有利于母公司发挥财务调控功能，降低公司财务风险和经营风险，完成集团统一财务目标；缺陷是财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性。　（二）分权型企业集团财务管理模式　　这种模式在财权上表现为：子公司在资本融入及投出和运用、财务收支费用开支、财务人员选

7、聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况做出更大的财务决策。在管理上，母公司以间接管理为主。其优点是子公司有充分的积极性，决策快捷，易于捕捉商业机会，增加创利机会；缺陷是难以统一指挥和协调，子公司容易忽视甚至损害公司整体利益，弱化母公司对财务的调控功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题。　　极端的集权，子公司没有主动灵活性，集团财务及经营机制必然僵化；相反，过度的分权，也会导致子公司一味追求个体经济利益，而忽视集团整体利益。　　　　（三）混合型财务管理模式　　这种模式以集团经营目的为核心，强调恰当的集权与分权，将集团