《供应链管理分析》word版

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1、大润发供应链管理的分析一、定义供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。二、大润发简介大润发（RT-MART）是由台湾润泰集团于1997年创立的超市品牌，具体由大润发流通股份有限公司负责经营。截至2008年，大润发在中国大陆开设有10家店，年实现销售额335.67亿元，在2008年中国连锁百强榜上排名第七，在外资连锁零售企业中排名第二，仅次于家乐福。经营理念“新鲜、便宜、舒适、

2、便利”“专业服务，领导商圈，成为值得信赖的大卖场”中国连锁经营协会的年度统计数据显示：2008年，大润发101家门店共实现销售收入335.67亿元，店均年销售额3.32亿元；家乐福134家店共销售338.19亿元，店均年销售额2.52亿元。大润发以8000万元的优势，正式取代家乐福，成为单店销售额冠军。T：零售企业的核心是供应链管理大润发为何能成单店销售额冠军?-价格形象：大卖场的杀手锏大润发是如何树立低价格形象的？商品的采购价内部整体成本控制得更好供应链管理、集团采购等方面做得更加优秀A、大润发的供应链管理1、管理理念连锁零售企业的供应链管

3、理主要通过对供应商、零售商和门店信息的有效集成，使商品能以正确的数量、正确的时间、正确的状态供应给正确的地点，从而在满足服务要求的基础上实现整个系统成本的最小化。大润发正是采用了现代化的供应链管理思想，通过对信息流、物流、资金流的有效调控，把供应商、零售商、终端客户连成一个功能性整体进行协调管理，从而在竞争激烈的超级市场行业脱颖而出，成为行业的领跑者。仓储超市量贩店式超市迅速开店扩张，大型化是竞争主轴实现信息化供应链管理（图1）供应链发展轨迹2、发展轨迹3、大润发供应链运作流程一、大润发自建DC（DistributionCenter），合理利

4、用第三方物流；物流DC华中地区分店华北地区分店东北大润发分店华东地区分店利用第三方物流（图2）大润发内地物流系统二、建立共用的信息平台，实现链上成员的协同与合作1、建立大润发供应商B2B系统，负责管理供应商及信息共享；2、为了提高整个供应链的运作水平，大润发建立了基于WEB的信息互动平台，此信息平台和大润发的POS系统相连，供应商可实时监控商品库存，顾客需策略求等，很好地与大润发达成了协同合作，真正做到高效运营的无缝管理隙供应链。1．订单管理（1）POS（Pointofsales）管理系统（单品管理）将各种山品销售状况、及时回报库存、明列每位

5、顾客的消费明细、发票管理、查询订进退货明细、完整的盘点清查单品库存，大润发使用这种系统极大地方便了终端作业，并在单品管理、销售管理、市场调查分析、物流管理等环节上提升了工作效率与有效监管，同时极大节省了相关工作的成本。（图1）（2）订单种类订单种类设置全面细致，涵盖了大润发日常经营中所需的各类情况下的订单，将其订单管理标准化，并不失灵活性。具体种类如下：（图3）POS管理系统商品基本资料页面①联合采购中心订单：适用于新产品、印花商品、高单价商品等由联合采购中心负责下单。②OPL（OrderProposalList）订单：为降低人为操作疏忽致使

6、工作效率下降等问题，由电脑根据原先所设定安全库存量及厂商送货行程参数设定，当库存量达到安全库存量时由电脑自动产生订单提醒主管，待审核后发出。③日配订单（永续订单）：针对冷藏每天配送销售商品所使用的订单。④人工订单：用于弥补OPL订单不足情况发生。⑤紧急订单：商品销售超出预期，临时缺货或大宗销售情况发生时，所产生的加急订单，下单后将立即配货。⑥转入订单：同一系统不同分店之间调货转入产生的订单。⑦转出订单：与转入订单相反。2.库存管理（1）控制库存成本，且不影响卖场销售①有配货中心，库存天数控制在15天以内。②无配送中心，仓库与卖场在同一地点其库

7、存天数约为22天至25天（2）将仓库视为第二个卖场、分门别类予以管理，做到高效的实现找货、提货、补货上架等工作。3．异常管理对于缺货、负毛利、负库存、滞销、清仓产品、损耗管理等异常管理项目，大润发均将其归入管理系统，并制定了相应完备的应对解决方案。实现其在日常工作中准确管理高效运作。大润发发生的所有业务数据，包括定货、配送、验收、销售以及周边数据都自动通过大润发本身的POS系统回传到大润发供应链管理中心，通过统一处理后形成有价值的信息再反馈到各部门，对工作进行指导。由于信息技术的支持，系统能够及时高效地统计出供应商在相应时间段内的销售、库存、

8、进货及退货等情况；另外，考虑到准确高效的需求预测是驱动整个供应链的重要因素，为了有效改进和供应商的协作，大润发供应链运作部向供应商提供预测订单的合作，提前一个星期向