从资源整合角度看企业并购的实施

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　　从资源整合角度看企业并购的实施　内容摘要：企业是资源的集合体。企业成长过程实际上是企业资源的动态演化过程，企业的并购过程是资源的重新组合配置过程。因此，从资源角度来审视企业成长和理解企业并购，能很好地把握问题的实质。　　关键词：人力资源资本资源技术资源市场资源　　　　资源是指一切能够促进人和人类社会从简单到复杂、从低级到高级发展的客观事物。企业资源观认为企业是一个独具特色的能够产生持久的超正常利润的资源集合。对于企业来说，能够有效促进企业成长的客观事物就称为资源，从这个角度出发，可以把企业内部的资源分为四种：人力资源、技术资源、资本资源和市场资源。 　　企业并购行为的产生主要是提高资源的配置效率，那要保证资源流向供需相对紧张的领域。因此，企业在决定是否并购前，首先应对自身和被并购企业的人力资源、技术资源、资本资源和市场资源进行分析诊断，弄清楚所需的是哪种资源以及对方是否拥有该种资源，然后再作决定。在并购事宜谈妥之后，并购过程并没有结束，还有一项更巨大的工程需要完成，那就是并购后的整合。整合工作的质量好坏直接影响到并购双方的资源配置效应和整体经营状况的好坏。如果企业对并购后的整合工作重视不够，整合战略选择不当，整合成本太高，整合时间太长，必然会导致企业并购失败，世界上大多数并购失败的案例就是因为整合不及时或没有进行资源整合造成的。本文将从四种资源有效整合的角度来分析企业并购应该注意的事项。　　　　人力资源整合　　 　　人力资源是指一个组织所拥有的，用以制造产品或提供服务的人力。换言之，一个组织的人力资源就是组织内具有各种不同知识、技能以及能力的个人。这是从狭义上理解人力资源的概念，指的是企业内部自然人（正式职工）；从广义上讲，人力资源不仅仅包括企业内部的正式员工，还应该包括企业外部自然人和企业外部法人等，例如企业的外部公共关系、人力资源机构等。尤其在现阶段，咨询机构越来越多地进入到企业内部，他们的回报不仅仅体现在咨询费用上，而是转化为对企业长期收益的索取权。因此，企业人力资源经理或人力资源总监应该对人力资源有一个更广义的理解，在注重开发内部人力资源的基础上，更应该注意把企业公共关系和可能的合作方都纳入到企业管理中，形成自己的资源。　　人是生产力各要素中最活跃、最关键的要素，人力资源的整合对购并后生产效率的提高起着决定性的作用。在企业购并整合过程中，如果未能建立起一种优良的人力资源队伍，群体之间未能形成一种相互尊重、相互信任的氛围，未能形成一种团队精神、一种集体荣誉感，反而会造成群体之间的相互摩擦、抵触、离心倾向严重，则会使人力资本发生损耗，其结果是1+12，甚至是1+11，导致企业购并的失败。　　人力资源整合的方法主要包括：企业文化整合。通过培训、沟通等方式使被并购企业与并购企业的员工具有统一的价值观。实施人力资源的激励策略。通过股权激励、晋升激励等激励措施，激发员工工作的积极性，并要妥善安置被并购企业的员工。　　　　技术资源整合　　 　　在经济学家看来，技术是实现经济目标的手段之一，技术像土地、劳动力和资本一样也是一种资源。技术资源指各种知识产权以及相关的技术创新能力，主要包括专利技术、专有技术和生产诀窍等。技术成为独立交易的产品，其形成方式有三种：一是技术购买，二是技术开发，三是技术购买和技术开发同时进行。在经济一体化的条件下，技术开发为主要方式，而技术购买为辅助方式。技术产品商品化之后对企业来说就形成一种资源。　　技术资源的载体是人力资源，其来源是人力资源。在注重技术资源开发的同时也不能忽视其与人力资源相匹配的关系。　　如果企业自身的技术研发能力无法满足企业对于技术资源的战略需求，企业可以选择并购其他拥有该项技术的企业。在获得另一企业各种生产要素的整体后，再重新配置这些生产要素时，并购企业应该力求把新的科学技术成果加以重新整合，以实现资本增值的要求。　　在科学技术进步的促进下，企业的生产工艺或某些生产环节会出现新技术，并购企业往往通过对拥有技术企业的并购，重新在合并企业内配置这些工艺技术。合并企业也正是通过技术整合达到这些技术、工艺在合并企业内的最优配置，以新技术、新工艺代替旧技术、旧工艺，增加新的技术工序，提高经济效益。　　财务资源（资本资源）整合　　 　　企业的财务资源主要是指企业所拥有或控制的与企业获取财务收益相关的各类资源，包括企业所拥有的资本以及企业在筹集和使用资本的过程中所形成的独有的不易被模仿的财务管理体系。一方面，财物资源指客观存在的、列在资产负债表上的不同形态的实物资源，其构成主体是自然资源和传统的财务资源，如现金、存货、固定资产、有价证券及资本结构等；另一方面，财务资源指以智力为基础的、无形的、具有潜在收益性的知识资源，包括公司的财务战略、财务管理制度、管理体系、财务治理结构、财务人力资源及公司的理财文化等。企业的财务资源是实现企业可持续发展的关键和基础。如果财务资源枯竭，企业将不再具有获取财务收益的能力，企业的可持续发展就会失去基础。　　财物资源的整合是企业购并成功的保障性因素。成功的财务整合能使并购后的企业获得最大限度的目标利润，实现企业内部的资源优化配置，给企业带来“财务协同效应”；才能使并购方对被并购方实施有效控制，保证并购战略意图如期实现。 　　财务资源整合必须遵循及时性、统一性、协调性、创新性、成本效益原则。财务资源整合的内容主要包括：财务管理目标的整合。不同环境中的企业，其财务管理目标会有很大的差异。并购方可能以追求利润最大化为目标，而另一方则以实现企业价值最大化或股东财富最大化为目标。两家企业并购后，首先要确定统一的财务管理目标，保证新企业日常理财行为的高效与规范。财务组织机构和职能的整合。并购企业可以向被并购企业委派财务人员，对被并购方的日常财务活动进行组织和监控，对涉及影响整个企业的重大事件享有决策权，并对被并购方各类预算执行情况进行监督控制，以此来实现对被并购方的财务控制。财务管理制度的整合。从并购后整个集团的利益和目标出发来选择或制定财务政策。存量资产、负债的整合。即以并购企业为主体，对并购各方的资产、负债进行分拆、整合等优化组合。　　　　市场资源整合　　　　市场资源产生于企业与其市场和顾客的有益关系，主要由分销渠道、品牌、声誉、代理商、信息资源以及企业对下游用户的讨价能力等组成。市场并不是一开始就是企业的资源。在早期，客户直接和企业交易，市场还不构成一种资源。随着经济的发展和目标市场的扩大，企业已不可能也不再直接和客户打交道，而是把产品运送到各个销售点，因此，销售点如何选择、如何管理成为企业营销的重要方面。市场变成了企业的非常重要的资源，谁的分销渠道科学合理，管理有效，谁就会赢得更大的市场份额。 　　品牌是最直观的、也是最为人理解的市场资源。品牌能够强有力地影响顾客对企业产品和服务的选择，即使同一生产线上生产的同样的产品，如果用不同的两个品牌商标，其对顾客的影响力以及产品的价格都会不同，原因就在于品牌影响力的不同。名牌具有更大的市场份额，顾客的信赖程度更高。　　市场资源的整合主要包括品牌整合和分销渠道整合。　　品牌整合的基本策略主要有三个方面：品牌保护，即并购企业保留被并购企业的原有品牌，而且通过一定的保销手段，提供一定的资源保证使被并购企业的品牌进一步发挥作用。品牌拓展，即在企业的产销经营中将并购企业的品牌转移使用到被并购企业的产品上，代替被并购企业原有的品牌。品牌重新定位，对于那些有可资利用但产品已经不适应市场需要的品牌，并购企业可通过对品牌重新定位使其重现生机。　　分销渠道的整合策略有两种：分立，即被并购企业的分销渠道相对独立的存在。合并，即将被并购企业的分销渠道合并入并购企业，被并购企业是作为一个生产基地，或者更简单的作为一个生产车间而存在。　　由此可见，企业并购的实质是上述四种资源的有效整合。四种资源的有效整合可以降低并购风险，使并购后的企业扬长避短，赢得竞争力。