创建高绩效的项目团队

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1、创建高绩效的项目团队授权是在20世纪80年代被引入企业，在90年代成为了与团队、tqm一样时髦的词汇，以至于有的研究称90年代是个授权的年代。在进入21世纪的今天，授权问题仍然是企业热门话题和理论界讨论的热点。本文的研究是探讨如何通过授权来创建高绩效的项目团队。一、团队授权的基本问题1．授权的定义bop;k．obeng，2000)。thomas和velthouse(1990)则是从心理学角度理解授权的含义，他们认为，作为内在任务激励，授权通过四种认知来体现，以反应个人工作角色的导向，四种认知是由意图(meaning)、影响(impact)、竞争力(petence)、选择(choice)

2、等四个维度构成的(l．p;s．t．foster，1999，i．o．ugborok．obeng，2000；speitzer，kizilosnason，1997；t．h．siglerc．m．pearson，2000；斯伯莱茨和奎因，2002)。除了上述经常为人所引用的3个定义外，许多研究也曾试图阐明它。loCaLHOst比如，tracey(1994)认为，授权就是分配职能、职责和任务给下属，以便在足够的权力下有效完成所分配任务的一种技术。long(1999)认为，授权是“一种文化，在这种文化氛围中所有层次的员工全部参与并为实现企业目标而努力，它最终是导致组织和个人的双赢”，“授权的基础在于

3、企业文化、个人和团队的态度、努力和参与等4个方面”。leppitt(1993)认为，“授权即给他人予权力，一种使个人获得、完成和成功的权力”。孔茨(1993)认为，“授权就是上级把决策权授予下属”。约翰逊和雷德蒙(1999)认为，“当人们拥有对自己从事的工作进行决策所需的信息，拥有从组织的最佳利益出发进行决策的动机，拥有进行这些决策的权力之时，一个组织便实现了授权。”donaldgercewan和sackett(1998)认为，授权有内部和外部两个维度，外部维度是从授权的关系概念出发，描述的是一个人对另一个人的授权或控制，在组织环境中可解释为个人或群体对权力和组织资源的占有和控制，内部

4、维度是从授权的动机概念出发，个人被假设具有对权力的内在需求。上述定义反映了授权的几个特征：首先，其本质就是上级对下级的决策权力的下放过程，也是职责的再分配过程。其次，授权的发生要确保授权者与被授权者(下文统称为“受权者”)之间信息和知识共享的畅通，确保职权的对等，确保受权者得到必要的技术培训。三是授权也是一种文化。四是授权是动态变化的。依据上述授权的特征，我们认为，团队授权本质上是组织与团队、团队领导与成员个体之间决策权力和职责下放的过程。在团队和成员个体能力增强的同时，其决策权和所负职责也将随着相应地扩大：而要确保这一切顺利地进行，必须使授权文化成为企业文化的一部分，必须使组织和团队

5、的信息和知识的共享保持畅通，同时保证成员个体得到必要的所需技能培训。2．授权的成本收益分析团队授权的收益主要有以下几点。(1)从组织角度看，授权可以增加组织的灵活性和适应性，对变化可以快速作出既快又好的反应，可以加快决策的速度，促使管理人员更有效地利用时间：最大的使用组织内可以利用的经验和才能：提供更有效的决策方案，提高组织的创新力和顾客满意度。(2)从管理人员角度看，团队授权使组织管理人员和团队领导的影响和效率增强，可以最大化利用他们自己的才能、资源、技术和领导能力。(3)从成员个体看，授权使他们有权参与影响组织和团队运作的决策，同时个人在团队授权过程中得到多样化技能的培训，它有助于

6、提高成员个体的工作满意度，增强他们的责任感和组织的归属感。但团队授权本身也带来了成本，主要体现在以下几点。(1)由于组织中能完全授权的合格者是有限的，导致了组织要在团队成员的选聘和培训上进行高成本的投入。(2)高度分散化项目团队常常难以在限定时间内完成任务，尽管有畅通开放的管理沟通渠道。(3)团队成员的冲突明显降低团队的创新和绩效。(4)授权陷阱(如授权与控制的失衡、权责的不对等、分权与收权的随意性等)容易导致团队的失败。(5)在授权文化尚未建立之前就启动授权计划，容易导致授权者的反对和受权者的不适反应(因为他们还没有做好授权的准备)。(6)在组织与团队、团队与成员个体的信任关系尚未建

7、立时，授权计划必然会遇到重重困难。3．授权的原则对于授权的原则，许多研究都提出自己的看法，有5个原则的(斯伯莱茨和奎因，2002)，有7个原则的(孔茨，1993)，有11个原则的(魏延军，2002)。不管存在多少个原则，我们始终认为以下的几个原则是必须的。(1)信任。在授权的成本中我们就明确指出信任对授权的重要性。信任是建立在个人能力基础上，且这种能力足以使其实现组织和团队对他的期望。(2)权责对等。如果因为授权而导致个人要负担更多的责任，但是