风险与风险管理

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本章属于次重点章，主要介绍了风险及风险管理的一些基本概念和原理，以及企业在生产经营中遇到的各种风险的评估和应对等内容。本章所介绍的风险管理的原理和方法在企业的整个战略管理流程中具有重要的意义。 本章重点掌握的内容企业面对风险的种类（包括外部和内部风险共12种）企业风险管理发展历程、风险管理的概念、目标以及范围和文化风险管理的基本流程企业风险管理体系风险管理技术与方法（头脑风暴法、德尔菲法等）案例分析 第一节风险概述 随着技术进步与经济发展，人们的生活水平日益提高。但无论如何，人类都不能完全避免自然灾害、意外事故等各种威胁。在气候变化背景下，人类面临各种风险的概率不断增加。人类对于未来的不确定性增大。不确定性天有不测风云，人有旦夕祸福。风险的客观存在是不以人的主观意志为转移的，人类长期以来一直在努力寻找回避风险、处理风险的方法，探索有效的途径来降低风险成本。一、风险的概念 海啸电影2012海报 8北京7·21暴雨已确认身份的66名遇难者中包括在抢险救援中因公殉职的5人。剩余61名遇难者中，男性36人，女性25人。其死亡原因为：溺水46人，触电5人，房屋倒塌3人，泥石流2人，创伤性休克2人，高空坠物2人，雷击1人 9广州5.8暴雨广州、韶关、河源、梅州、惠州、清远6市受灾，受灾人口87.53万，转移6.75万人，死亡12人，失踪3人，直接经济损失10.52亿元。 10“搀扶老人风险基金”是在今年3月5日学雷锋日时设立的，依托于民间公益网站“中国好人网”，发起者为华南师范大学理论部副主任谈方教授。 1986年乌克兰切尔诺贝利核电站事故切尔诺贝利核电站是20世纪80年代苏联最大的核电站之一，位于乌克兰境内。对于那里的操作人员来说，安全不是他们的工作，他们唯一的任务就是发电。1986年4月25日晚，操作人员想看看机器关闭时是否能发电，就将保险等设备关闭，而这使得放射出能量过高，融化了核反应堆，4号核反应堆发生了爆炸，190吨辐射巨大的核反应物排放到空气中，这些辐射物质不仅扩散到乌克兰，甚至扩散到欧洲的一些地区。管理者得到通知后扩散已经发生了，当时的清理人员甚至没有意识到危险的巨大，进行了草率的抢救，大多数人都是直接暴露在核辐射中。 几天后的基辅，大家对此一无所知，“5.1”节的时候，父母们还都把孩子带到阳光明媚的户外，直到环境部门检查空气质量时，才发现恐怖的异常。3个月后，31名工人死亡。在倾颓的4号核反应堆上建起了混凝土遮蔽所，而此后2年里另3座核反应堆依然工作。1991年，1号反应堆起火，一年后遮蔽所也开始破损，政府花费了1亿600万美元修补破损的遮蔽所。2000年12月，迫于国际压力，切尔诺贝利核电站永久关闭。至今已有15000人因此事件死亡，5万余人终生残疾，500万人因辐射而致病。 13“风险”的由来“风险”一词的由来，最为普遍的一种说法是，在远古时期，以打鱼捕捞为生的渔民们，每次出海前都要祈祷，祈求神灵保佑自己能够平安归来，其中主要的祈祷内容就是让神灵保佑自己在出海时能够风平浪静、满载而归；他们在长期的捕捞实践中，深深的体会到“风”给他们带来的无法预测无法确定的危险，他们认识到，在出海捕捞打鱼的生活中，“风”即意味着“险”，因此有了“风险”一词的由来。 诸葛亮驻守阳平关时，派魏延领大军东出攻魏，自己留万人守城。不料司马懿带着二十万大军要迎魏敌时，却同魏延兵马对不上阵，从旁边过去了，一直来到阳平关前，离城只有六十里，诸葛亮才发觉。这是候，要把魏延追回来已无可能，自己赶往魏延军中也来不及，于是诸葛亮就叫军中偃旗息鼓，大开城门，令军士数人出城洒扫。司马懿领兵来到，看见这情况，认为孔明平日谨慎持重，城内必有伏兵，便引兵退守山间。到了次日，孔明大笑对部下说，司马懿怕我的伏兵，已经退走了。探子外出打探，果然魏军都走了。三国故事空城计 “风险”一词最初是指不确定性。阿拉伯的原文意义是“赚取今天的面包”任何一个工商人士都是冒着风险赚取他每天的面包，企业活动由于经济活动，总在试图进行变革，它总是砍伐那些他坐在上面的树枝，它使得已有的风险更为风险或造成新的风险。 16三聚氰胺奶粉 风险理论学派根据研究角度不同风险理论学派课归纳总结为两类：1、客观实体派：该学派主要依据保险精算、工程学、经济学与财务理论进行研究，认为风险是客观的不确定性，是客观存在的实体，是可以预测的，一般以客观概率的概念规范与测度不确定性。2、主观构建派：该学派主要依据心理学、社会学、人类学、与哲学进行研究，认为风险不是测度问题，它是构建过程的问题。 一、企业风险的概念(Risk)企业风险是指那些影响企业实现其战略目标的不确定性。理解上面那个概念需要把握以下几个方面：１、企业风险与企业战略有关2、风险既具有客观性，又具有主观性3、风险总是与机遇并存 企业面对的风险种类外部风险政治风险法律风险与合规风险社会文化风险技术风险自然环境风险市场风险和产业风险信用风险 企业面对的风险种类内部风险战略风险操作风险运营风险财务风险 政治风险是指完全或部分由政府官员行使权利和政府组织的行为而产生的不确定性。政府不作为或直接干预也可能产生政治风险。政治风险也指企业因一国政府或人民的举动而遭受损失的风险。政治风险的类别宏观政治风险：对一国之内的所有企业都有潜在的影响，如“恐怖活动”、“内战”或“军事政变”等微观政治风险仅对特定企业、产业或投资类型产生影响，如设立新的监管机构或对本国内的特殊企业征税。另外，当地业务合作伙伴如果被政府发现有不当行为，也会对本企业产生不利影响。政治风险 （1）政策变动风险吉利公司2005年计划在马来西亚制造、组装和出口吉利汽车，当生产准备工作一切就绪并准备年底正式开工时，马来西亚政府出于保护本国汽车产业的目的，突然宣布新进入的汽车品牌在该国生产的汽车不能再该国销售，必须100%出口，这一政策的变动使得吉利公司蒙受巨大损失。（2）歧视性干预风险2005年中海油收购美国优尼科公司本是一次正常的商业活动，却被某些美国政客和媒体炒作成威胁美国国家安全的政治行为，最后由国会出面，在收购行动中设置种种障碍，迫使中海油放弃收购计划跨国并购中常见的政治风险 （3）恐怖袭击风险2004年就发生了在阿富汗的11名中国工人于睡梦中遭袭击身亡，在巴基斯坦的中国工程师遭绑架和杀害等事件（4）国有化风险2006年4月，厄瓜多尔会议就通过了一项是由改革法案，规定包括中国企业在内的所有外国公司必须将利润的50%交给厄瓜多尔政府，这几年我国在委内瑞拉、秘（bi）鲁、厄瓜多尔、巴西、古巴等拉美国家进行能源项目投资时，遭遇这类国有化风险的情况非常多（5）战争动乱风险苏丹是我国最大的国外石油投资所在地也是我国友好合作国家，但自1956年苏丹独立以来，除了从1972至1982这十年之外，苏丹的内战到今天都没停过，投资安全系数极低跨国并购中常见的政治风险 法律风险与合规风险法律风险是指企业在经营过程中因自身经营行为的不规范或者外部法律环境发生重大变化而造成的不利法律后果的可能性。合规风险指因违反法律或监管要求而受到制裁、遭受金融损失以及因未能遵守所有适用法律、法规、行为准则或相关标准而给企业信誉带来的损失的可能性。区别：法律风险侧重于民事责任的承担合规风险侧重于行政责任和道德责任的承担 法律风险与合规风险法律风险通常包括以下三个方面（1）法律环境因素：立法不完备、执法不公正（2）市场主体自身法律意识淡薄，在经营活动中不考虑法律因素（3）交易相对方的失信、违约或欺诈 跨国并购中常见的法律风险与合规风险面临反垄断法律规定的风险面临可能违反市场管理方面的法律规定的风险收购后经营中可能会涉及到劳动法问题环境责任承担的法律风险知识产权保护中的法律风险 社会文化风险文化风险是指文化这一不确定性因素的影响给企业经营活动带来损失的可能。文化风险存在并作用于企业经营的更深领域。跨国并购中由于东西方文化差异导致对公司很多管理方式持有不同观点。有时候不同文化观念的人很难真正沟通、融合因此看待公司治理也不同，所以企业在全球化经营中必须考虑到文化整合的问题 技术风险技术风险就是技术在创新过程中，由于技术本身的复杂性和其他相关因素变化产生的不确定性而导致技术创新遭遇失败的可能性，包括纯技术风险及其他过程中由于技术方面的因素所造成的风险。类别：按技术活动过程所处的不同阶段考察可以划分为技术设计风险、技术研发风险和技术应用风险 自然环境风险自然环境风险是指企业由于其自身或影响其业务的其他方造成的自然环境破坏而承担损失的风险。类别：企业自身对自然环境造成的直接影响企业与客户和供应商之间的联系而对自然环境造成的间接影响。相关链接：跨国并购中的环境保护要求追加投资的风险拉美主要油气生产国近年来越来越重视环境保护问题，拉美国家或非政府组织在环境保护方面提出的新条件，将使中国在拉美的投资项目面临追加投资的风险。 市场风险依据《中央企业全面风险管理指引》市场风险可以考虑以下几个方面产品或服务的价格及供需变化带来的风险能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格的变化带来的风险主要客户、主要供应商的信用风险税收政策和利率、汇率、股票价格指数的变化带来的风险潜在进入者、竞争者与代替品的竞争带来的风险 产业风险产业风险是指在特定产业中与经营相关的风险，这一风险与企业选择在哪个产业中经营直接相关。影响因素：在考虑企业可能面对的产业风险时，以下几个因素是非常关键的（1）产业（产品）生命周期阶段（2）产业波动性（3）产业集中程度 信用风险企业生产产品或提供劳务，并将其提供给客户，同时企业会允许客户一定时间内付款，这一过程被称为赊账。赊账会产生不予支付的风险，因而客户信用风险主要体现为对方在账款到期时不予支付的风险。而企业的生产经营需要各种生产要素的提供，如果供应商不能按照双方合同或协议的要求按时、保质、保量地提供这些生产要素，就产生了供应商的信用风险。 企业面对的风险种类内部风险战略风险操作风险运营风险财务风险 战略风险未来的不确定性对企业实现其战略目标的影响缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费甚至危及企业的生存和持续发展 操作风险操作风险是指由于员工、过程、基础设施和技术或对运作有影响的类似因素（包括欺诈活动）的失误而导致亏损的风险 运营风险运营风险是指企业在运营过程中，由于外部环境的复杂性和变动性以及主题队环境的认知能力和适应能力的有限性，而导致的运营失败或使运营活动达不到预期的目标的可能性及其损失 财务风险财务风险是指公司财物结构不合理、融资不当使得公司可能丧失偿债能力而导致投资者预期收益下降和陷入财物困境甚至破产的风险，财物风险是客观存在的，企业管理者对财物风险只有采取有效措施来降低风险，而不可能完全消除风险。 第二节风险管理概述 “911”最终调查报告公布美国政府存在五大失误2001年9月11日，恐怖分子劫持飞机撞击纽约世界贸易中心大楼和位于华盛顿的五角大楼，另有一架飞机坠毁在宾夕法尼亚州，共造成近3000人死亡。2004年7月，经过20个月的独立调查，，美国“911”独立调查委员会公布了最终调查报告。报告列举了美国政府的五大失误，这些失误使得美国政府没有识别出国家所面临的巨大的恐怖主义袭击风险，从而导致了令全世界震惊的惨剧发生。 1、中央情报局忽视了那些“指示信号”的重要性，这些信号勾画出了未来恐怖袭击可以看得清的图像。在2001年7月联邦调查局报告恐怖主义者在亚利桑那州进行飞行训练和同年8月逮捕恐怖主义嫌疑者扎卡里亚斯穆萨这些记录本应引起人们的警觉。穆萨被捕时因为他在明尼苏达州的一家飞行学校行为可疑。 2、在19个飞机劫持者中，有一些人在入境文件不完备的情况下能够进入美国。在袭击的当天，一些人因为行动可疑而被挡住后，最后还是通过了安全检查，登上了飞机，其中两名劫持者已经列在政府恐怖主义者监视的名单上，但因为联邦航空管理局和航空公司并不知情，所以他们被准许上了飞机。 3、前克林顿政府和现在的布什政府总体上将是通过外交手段而非通过军事打击来对付日益增长的“基地”威胁。美国在20世纪90年代末错过了几次杀死本拉登的机会，原因是中央情报局说，它没有接到这样做的明确指示。 4、在发生袭击的当天，联邦航空管理局和军事官员出现了混乱。联邦航空管理局的任务是应对通常的飞机劫持，而不是自杀性的袭击，因此他们没有及时向军事官员发出警报，而一些战斗机驾驶员不知道他们为什么要驾机升空。 5、纽约市紧急启动的“911”电话系统出现了致命性的错误。这种错误导致没有向世贸大楼中的工作人员通报可能救生的消息。接线员和调度员并不知道，消防人员正从大楼中撤离人员。由于大楼中的公共地址系统出了毛病，因此大楼工作人员向“911”电话系统发出呼救，但得到的回答是不要撤离，坐失了逃生的机会。 1906年，美国US钢铁公司董事长B.H.凯里从公司多次事故教训中提出了“安全第一”的思想，将公司原来的“质量第一，产量第二”的经营方针改为“安全第一，质量第二，产量第三”。1912年，芝加哥创立了“全美安全协会”，研究制定了有关企业安全管理的法律草案。20世纪30年代，在美国产生了风险管理的基本构思1930年，在美国管理协会发起的第一次关于保险问题的会议上，宾夕法尼亚大学的所罗门﹒许布纳博士指出“防患于未然就是最大的保险”。 1931年，由美国管理协会保险部首先提出风险管理的概念，1932年成立纽约保险经纪人协会，由纽约几家大公司组织定期的讨论风险管理的理论与实践问题。该协会的成立标志着风险管理学科的兴起。 我们生活的世界越来越不确定经济政治社会 各类风险事件展示——前车之鉴、后事之师 案例一英国巴林银行(BaringsBank)巴林银行在90年代前是英国最大的银行之一，有超过200年的历史，世界上最古老的商业银行1992-1994年期间，巴林银行新加坡分行的总经理里森(NickLesson)，从事日本大阪及新加坡交易所之间的日经指数期货套期对冲和债券买卖活动，累积亏损超过10亿美元，导致巴林银行于1995年2月破产 调查发现：巴林银行的高层对里森所从事的业务并不了解巴林缺乏职责划分的机制巴林银行的高层对财务报告不重视里森在自传中说：“有一群人本来可以揭穿并阻止我的把戏，但他们没有这么做。我不知道他们在监督上的疏忽与罪犯的疏忽之间的界限何在，也不清楚他们是否对我负有什么责任。” 案例二美国世通公司(Worldcom)世通是美国第二大的电信公司2002年，世通被发现利用把营运性开支反映为资本性开支等弄虚作假的方法，多年来虚报利润735亿美元世通于2002年末申请破产保护令，成为美国历史上最大的破产个案世通的四名主管(包括公司的CEO和CFO)承认串谋讹诈，被联邦法院刑事起诉美国世通公司前CEO埃贝斯出庭受审 调查发现：世通的董事会持续赋予公司的CEO(BernardEbbers)绝对的权力，让他一人独揽大权美国证监会的调查报告指出：世通完全没有制衡机制世通的董事会并没有负起监督管理层的责任世通为公司的高级管理层提供丰厚(不合理)的薪酬和奖金 案例三美国安然公司(Enron)在2002年，安然是美国最大的石油和天然气企业之一2001年末，安然宣布第三季度录得6.4亿美元的亏损，美国证监会对该公司进行调查，发现该公司在1997以来虚报利润5.8亿美元2001年末，安然申请破产保护令，但在之前10个月内，公司却因股票价格超越预期目标而向董事及高级管理人员发放3.2亿美元的红利 调查发现：安然的董事会及审计委员会均采取不干预(“hands-off”)监控政策事件发生之后，部分董事表示不太了解安然的财务状况、期货及期权的业务安然重视短期的业绩指标安然管理高层常常藐视或推翻公司制定的内控制度 案例四日本八百伴(Yohan)日本八佰伴1992年进入国内市场，与上海第一百货合资，在上海开设一座亚洲最大的百货公司。进入中国后八佰伴采取了急速扩张的战略，以至于背弃了原来的超市道路，不断地改变经营手法，更在物业市场上大额投资。然而大额的投资并没有带来大把的回报，相反地使八佰伴背上了沉重的债务负担，加之当时肆虐的金融风暴，1997年，八佰伴年度收益中有近一半用做贷款利息的支出，最终走向了破产。调查发现：八百伴低估经营非核心业务的风险八百伴低估扩张业务的风险八百伴低估了开发新兴市场的风险 全球经济危机下中国企业的新挑战合俊倒闭三鹿破产更早前的案例2004年中航油炒作原油期货，巨亏5.5亿美元；银广夏造假、达尔曼资金黑洞、托普神话、德隆危机…美国金融危机波及中国实体经济企业倒闭第一案。三聚氰氨毒害一批婴幼儿，摧毁了三鹿，也损害了中国乳品行业。 前车之鉴：合俊倒闭香港合俊控股集团成立于1996年，香港联交所上市企业，其主力生产基地就是设在樟木头镇的2家工厂，产品70%以上销往美国，包括为全球最大的玩具商美泰公司提供OEM（贴牌加工）业务。 合俊大事记1995年：胡锦斌接下1700万港元的订单。一年后，合俊集团在东莞成立。2004年：在合俊开始挺进成人玩具市场。2006年9月：合俊集团在香港联交所上市，股票代码为02700。2007年9月：合俊集团买入福建天安矿业股份。2008年8月，为了缓解资金紧张，合俊以2700万元出售其在清远市佛冈的一块土地。最近一次合俊公布中期业绩，股东亏损2亿元，每股亏损0.44元，不派中期息。8月15日，危机终于爆发。2008年10月15日合俊集团旗下两工厂倒闭约6500名员工失业，事发后，政府将先行垫付2400万元工资。从影响和知名度来看，这被称为“美国金融危机波及中国实体经济企业倒闭第一案。” 前车之鉴：三鹿倒闭2008年报月12日官方初步认定：三鹿“问题奶粉”为不法分子在原奶收购中添加三聚氰胺所致已传唤78人;2008年9月18日，国家工商行政管理总局发出紧急通知，要求各地工商部门对市场上含三聚氰胺的液态奶，立即责令停止销售、下架退市。 2008年9月19日，国家处理三鹿牌婴幼儿配方奶粉事件领导小组召开第二次全体会议，全国各地已退市问题奶粉3215.1吨。国务院办公厅１９日发出通知，要求各地区、各部门认真贯彻落实党中央、国务院的决策部署，以对人民群众高度负责的精神，进一步做好婴幼儿奶粉事件处置工作。2008年12月31日，原董事长受审。2009年02月13日，三鹿集团正式破产。2009年03月04日，三元以6.1650亿元拍得三鹿资产。 教训与启示常言：「智者从别人失败经验中吸取教训，聪明者从自己失败经验中吸取教训，愚者则永不懂从经验中学习。」 我们可以从上述案例中吸取什么教训？1.熟悉企业本身的业务与相关风险切记：避免制定不切实际的目标或盲目扩展投资，使企业承受无谓的风险建立内控和相互制衡的机制切记：权力过分集中就会出现腐败的情况紧盯着现金所有犯案、挪用公款和偷窃行为均与现金有关常言：“会计数字只是参考意见，现金才真正令你感到踏实。” 合理制定绩效评估与激励机制“如果你发现精明的员工做出蠢事，你应意识到这可能是因为他们受到公司的绩效与激励机制的诱导而产生的结果。”5.建立规范和健全的财务报告系统财务报告系统必须有能力为企业提供及时、准确和具高分析性的财务资料，以帮助管理层管理业务和赢取股东的信心 6.深化企业风险管理文化要建立健康的企业文化及价值观，企业必须：由上而下，身体力行，建立严谨的“风纪”，使员工能上行下效订立管理原则和行为规范通过绩效管理的方法，鼓励正确的行为和态度加强培训和沟通企业必须建立有效机制，使员工能从企业本身或其他企业所犯的错误(或接近犯错)的经验中，吸取教训 我国企业风险管理的现状风险管理理念和意识相对薄弱；很少有专门的人员或机构进行企业风险管理活动；企业中风险管理活动普遍没有做到全面化、系统化、制度化、规范化；机械性引入国际通行的内控体系和风险管理框架，造成水土不服。 企业风险管理发展阶段一般认为风险管理可以分为三个阶段简单风险管理阶段（基于风险就是坏事初步认识，将其视为管理其产品的生产和交易中产生的某些财务风险或公害风险，力求避开各种风险负面影响）商务风险管理阶段（将了解和管理风险视为每个人工作的一部分，实施更加系统的风险评估过程，意味着尽最大努力去了解风险的源头）全面风险管理阶段国内学者将风险管理的发展分为两个阶段基于保险和财务层面的风险管理阶段基于整体的风险管理阶段指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。 企业风险管理发展阶段基于保险和财务层面的管理20世纪90年代以前，风险管理的研究的内容基本上限于可保风险和财务风险。风险应对的主要手段就是保险，即通过保险来承受或转嫁风险基于整体的风险管理20世纪90年代以来，社会和经济环境发生了很大的变化，建立良好的全面风险管理体系迫在眉睫，基于整体的风险管理应用而生。 什么是风险管理？风险管理是管理主体(可以是个人、公司、事业单位、政府部门等)通过对风险的识别、衡量和科学的决策，采用合理的经济和技术手段，对风险加以处置，从而避免风险的发生或者使损失减少到最低程度。 什么是企业风险管理？企业风险管理是一套由企业董事会与管理层共同设立、和与企业战略相结合的管理流程。它的功能是识别那些会影响企业运作的潜在事件和把相关的风险管理到一个企业可接受的水平，从而帮助企业达至它的目标。美国内控研究委员会 企业风险管理的内涵包括一个正在进行并贯穿整个企业的过程（全过程管理）受到企业各个层次人员的影响（全员参与）战略制定时得到应用（属于战略管理范畴）适用于各个级别和单位的企业，包括考虑风险组合（具有普遍适应性）识别能够影响企业及其风险管理的潜在事项（管理的重点）能够对企业的管理层和董事层提供合理保证（管理的局限性）致力于实现一个或多个单独但是类别相互重叠的目标（管理目标）全面风险管理 企业为何要建立风险管理？因为企业的股东与管理层常常要面对一些令他们寝食难安的问题。因此，企业需要系统化地建立一套风险管理体制，从而识别影响企业盈利的关键因素，并对那些会影响企业达标的风险进行监控及管理 企业风险管理要成为什么习惯常态 企业风险管理始终关注的两个问题风险发生的可能性风险对企业的影响程度 风险偏好和风险承受度是风险管理概念的重要组成部分风险偏好为了实现目标，企业在承担风险的种类、大小等方面的基本态度。风险承受度企业愿意承担的风险限度，也是企业风险偏好的边界。风险偏好和风险承受度概念的提出是基于企业风险管理理念的变化。传统风险管理理念认为风险只是灾难，被动地将风险管理作为成本中心；而全面风险管理理念认为风险具有二重性，风险总是与机遇并存。企业风险管理要在机遇和风险中寻求平衡点，以实现企业价值最大化的目标。 风险管理的目标经营目标……………战略目标报告目标合规目标传统的风险管理与企业战略联系不紧，目标是转移或避免风险，重点放在对公司行为的监督和检查上，因而传统的风险管理的目标一般与实现公司战略目标没有关系。全面风险管理紧密联系企业战略，为实现公司总体战略目标寻求风险优化措施。确保企业内外部，尤其是企业与股东之间实现真实、可靠的信息沟通，包括编制和提供真实、可靠的财务报告保障经营管理的有效性，提高经营活动的效率和效果，降低实现经营目标的不确定性确保遵守有关法律法规 风险管理的文化风险管理最重要的一方面是将风险融合到企业文化和价值观中。由于一个组织的整体文化对于企业的成功至关重要，因此，它的风险文化将决定企业如何成功地进行风险管理。建立风险管理文化的主要作用有以下三个方面：（一）沟通，风险管理成功的企业通常都大力强调沟通计划目标（二）协作，把所有的目光集中在同一个方向，并对风险和目标形成共同的理解，成为每一位员工的责任（三）联系，一个成功的风险管理计划必须建立起所有利益相关者之间的关系，以确保目标的实现企业风险管理的最终落脚点 某公司总经理在工作报告中对该公司的风险管理作了如下的介绍和描述：(1)该公司在上年度完成了风险管理；(2)企业风险管理的有效实施有赖于公司中层以上管理人员的工作；(3)公司的风险管理是企业层面的一项战略工作；(4)公司风险管理将确保各项工作符合公司的目标。要求：请逐条分析上述四点关于公司风险管理的理解是否恰当。如不准确，请给出解释说明。 第三节风险管理基本流程 风险管理的基本程序第一步收集风险管理初始信息第二步进行风险评估：分为风险辨识、风险分析和风险评价三个步骤第三步制定风险管理策略：风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿（风险控制七大策略）第四步提出和实施风险管理解决方案：外包方案内控方案第五步风险管理监督与改进 第一步　收集风险管理初始信息▲宏观环境数据：如政治的、经济的、社会的、法律法规的、技术的等宏观环境数据；▲行业基准数据：如行业的特性、行业市场份额分布、行业发展方向和市场走向、行业竞争程度、行业竞争对手动向、竞争对手失败或成功案例等行业基准数据； 战略风险初始信息财务风险初始信息市场风险初始信息运营风险初始信息法律风险初始信息风险管理基本流程的第一步，要广泛地、持续不断地收集与本企业风险和风险管理相关的内部、外部初始信息，包括历史数据和未来预测。收集初始信息要根据所分析的风险类型具体展开。 第二步进行风险评估风险识别风险分析风险评价完成了风险管理初始信息收集之后，企业要对收集的风险管理初始信息和企业各项业务管理及其重要业务流程进行风险评估。 （1）风险辨识企业风险辨识是指查找企业各业务单元、各项重要经营活动及其重要业务流程中有无风险，有哪些风险。风险评估 （2）风险分析企业风险分析是对辨识出的风险及其特征进行明确的定义描述，分析和描述风险发生可能性的高低、风险发生的条件。风险评估 风险分析风险分析的方法根据风险分析的目的、获得的信息数据和资源，风险分析可以是定性的、半定量的、定量的或以上方法的组合。风险分析的方法 （3）风险评价企业风险评价是评估风险对企业实现目标的影响程度、分析的价值等。风险评估 第三步制定企业风险管理策略指企业根据自身条件和外部环境，围绕企业发展战略，确定风险偏好、风险承受度、风险管理有效性标准，选择风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿、风险控制等适合的风险管理工具的总体策略，并确定风险管理所需人力和财力资源的配置原则。其中的风险管理有效性标准是指要正确认识和把握风险与收益的平衡，防止和纠正忽视风险，片面追求收益而不讲条件、范围，认为风险越大、收益越高的观念和做法；同时，也要防止单纯为规避风险而放弃发展机遇。 可能性高减少避免低接受转移低高影响风险应对策略，指企业根据自身条件和外部环境，围绕企业发展战略，确定风险偏好、风险承受度，选择风险承担、风险避免、风险转移、风险减少等适合的风险应对措施的总体策略。书上264页 第四步提出和实施风险管理解决方案按照风险管理的基本流程，制定风险管理策略后的工作是制定实施风险管理解决方案，也就是执行前一阶段制定风险管理解决策略，进一步落实风险管理工作。在这一阶段，企业应根据风险管理策略，针对各类风险或每一项重大风险制定风险管理解决方案。1、外部解决方案外部解决方案一般是指外包。企业经营活动外包是利用产业链专业分工，提高运营效率的必要措施。2、内部解决方案风险管理策略、组织职能、内部控制、信息系统（包括报告体系）、风险理财措施。 第五步风险管理的监督与改进风险管理基本流程的最后一个步骤，企业应确定重点风险对其进行风险管理初始信息、风险评估、风险管理策略、关键控制活动及风险管理解决方案的实施情况进行监督，采用压力测试、自我评估等方法对风险管理的有效性进行检验，根据变化情况和存在的缺陷及时加以改进。企业可聘请有资质、信誉好、风险管理专业能力强的中介机构对企业全面风险管理工作进行评价，出具风险管理评估和建议专项报告。 风险因素重点介绍:风险承担风险规避风险转移风险转换风险对冲风险管理工具书上255页 风险承担（保留、自留）接受风险是指自己非理性或理性地主动承担风险。“非理性”接受风险是指对损失发生存在侥幸心理或对潜在的损失程度估计不足从而暴露于风险中；“理性”接受风险是指通过对风险进行分析和权衡后，认为潜在损失在承受范围之内，而且自己承担全部或部分风险比购买保险要经济合算。对于企业的重大风险，即影响到企业目标实现的风险，企业一般不应当采用风险承担。 风险自留风险自留即由经济单位自我承担风险。风险自留又有主动自留和被动自留的区别。适用于发生概率小，且损失程度低的风险。 自留风险的筹资措施——专业自保专业自保专业自保公司又称专属保险公司，是非保险公司的附属机构，为母公司提供保险，并由其母公司筹集保险费，建立损失储备金。几乎所有的大跨国公司都有专业自保公司。特点：由被保险人所有和控制，要承保其母公司的风险，但可以通过租借的方式承保其他公司的保险，不在保险市场上开展业务书上268页 专业自保是企业(母公司)自己设立的保险公司，旨在对本企业、附属企业以及其他企业的风险进行保险或再保险安排。由于传统的保险险种和费率无法满足投保人的需求,专业自保公司在19世纪中期就出现了。20世纪60年代初,专业自保公司才开始真正发展起来,现在已成为国际保险市场上一支十分重要的力量。国际上越来越多的企业拥有了自己的专业自保公司,据统计,目前在世界财富500强企业中有超过70%的企业设立了专业自保公司。中国石化总公司试行的“安全生产保证基金”可算是我国大型企业第一个专业自保公司的雏形。 (1)保险成本降低，收益增加专业自保公司由于可以不通过代理人和经纪人展业，节约了大笔的佣金和管理费用，其保险费率与本公司或行业内部的实际损失率比较接近，因而可以节省保险费开支。优于其它自保方式的一个因素是，向专业自保公司缴付的保险费可从公司应税收入中扣除。 (2)承保弹性增大传统保险的保险责任范围不充分，保险公司仅承保可保风险，其风险范围不能涵盖企业面临的所有风险，不能满足被保险企业多样化的需要，而专业自保公司更易于了解客户面临的风险类别和特性，可以根据自己的需要扩大保险责任范围，提高保险限额，可根据自身情况采取更为灵活的经营方略，开发有利于投保人长期利益的保险险种和保险项目。 (3)可使用再保险来分散风险许多再保险公司只与保险公司做交易。通过设立专业自保公司可使企业直接进入再保险市场，以此分散风险，扩大自己的承保能力，有剩余承保能力的还可以接受分保。 我国专业自保的现状和趋势我国至今尚没有专业自保公司，1984年经国务院批准的中国石化总公司试行的“安全生产保证基金”只能算是我国大型企业第一个专业自保公司的雏形。但我国许多大型企业尤其是特大型企业自保能力都很强，建立专业自保公司的意愿十分强烈，这可以从中国远洋运输公司、宝钢集团、中国五矿、中石化集团、海尔集团、中粮集团等特大型企业积极参股组建我国一些保险公司看出。随着中国保险市场开放度和竞争激烈度的增加，专业自保公司必将成为这些大型企业集团进行风险管理的重要方式。 中国平安国际化风险2008年10月2日，中国平安在其网站上发布公告，“中国平安终止投资富通资产管理公司”，证实了之前业界的预料——中国平安对富通集团的并购计划将止步于此次世界金融风暴。为此，中国平安直接损失157个亿。尽管平安集团招揽了十多位来自高盛、摩根、安泰等大行的国际投资专家参与投资计划，有着极具竞争力的国际化、专业化的团队与管理平台，并在对富通集团投资之前做了充分的准备工作和调查研究，但中国平安的一位管理人员坦承，对于全球金融风暴的来袭始料未及，也说明中国平安在对于市场观察和风险防范上仍有不足。 风险规避风险规避，就是放弃或者拒绝可能导致风险的经营活动或方案，它是一种被动的、消极的风险控制方法。在风险事件发生之前，采用回避的方法可以彻底地消除而不是减少某一特定风险可能造成的损失，因而它的优点是比较彻底、干净利落。避免风险的方法有很大的局限性，因为避免风险的同时，也意味着损失了企业的利润。 (1)退出市场以避免激烈竞争出(2)拒绝与信用不好的交易对手进行交易(3)停止生产可能有潜在客户安全隐患的产品(4)禁止各业务单位在金融市场进行投机(5)外包某项对工人健康安全风险较高的工作 一家著名的化学品公司曾经计划在某一小镇周围的农村进行一系列的试验，在准备试验的过程中，研究人员发现，他们的试验可能对该地区的财产造成巨大的损失。公司的风险经理受命为这种可能的损失购买保险，但是几乎没有一家保险公司愿意为其承保，而且保险公司索要的保险费远远超过了公司愿意支付的范围。 本应规避的风险印度的博帕尔市是一个喧闹的城市。20世纪80年代初，美国最大的化学公司联合碳化物公司在博帕尔德分厂每年生产5万吨杀虫剂，产值17000美元。1984年12月3日晚10点钟左右，水渗进了仓库，那里储存的化学物品和水发生了剧烈的反应，释放出大量毒气，120名工人很快死亡。工厂附近是由大量贫民区组成的居民区，人们还在睡梦中。由于毒气的比重大于空气，因此气体飘散时停留在地面，许多人从朦胧中被毒气熏醒，头重脚轻，四肢无力。40万居民紧急疏散。第二天，4000人死亡，整个城市成为坟场。此外还有数十万人受伤，这些受伤者直到今天还遭受着严重的健康问题的折磨。 后来该公司宣布造成这一事故的原因时说，在甲烷储存罐中错误地倒进了100公斤水，水使甲烷的温度升到摄氏200度，然而，储存罐中的冷却系统和一旦毒气外泄时所使用的中和系统均未发生作用，于是，压力挤开了储存罐的阀门，毒气飘散。1989年联合碳化物公司共赔偿了4.7亿美元。但近年来，博帕尔的新一代仍居住在那里，隐患依然存在。1990年科学家们对那里的土壤和地下水进行测试，发现了有毒物质，尽管进行了部分清除，但污染至少会存在半个世纪。 在这起事故中，除了工厂内部的原因之外，厂区外的公众和公共安全机构缺乏警惕性，对紧急事故处理缺乏准备，加大了这一灾难的严重性。但最根本的教训还在于管理者未能确立并实施恰当的安全标准。有专家指出，博帕尔农药厂从厂址的选择、原材料的使用到运输路线的确定都存在问题，这种风险应该规避。 风险转移风险转移是指企业通过合同将风险转移到第三方，企业对转移后的风险不再拥有权。转移风险不会降低其可能的严重程度，只是从乙方移除后转移到另一方。风险转移几种常见的方式：合同安排、委托保管、担保合同，还有最常见的保险。 保险是风险转移的传统手段，即投保人通过保险把风险可能导致的财务损失负担转移给保险公司。例如保险书上267页 保险是一种金融合约。保险合同规定保险公司为预定的瞬时支付补偿（也就是为瞬时进行融资），作为交换，在合同开始时，购买保险合同的一方要向保险公司支付保险费用。 案例:风险管理的重要性【案情介绍】2002年9月6日，上海汽车制动系统有限公司发生重大火灾，损失巨大。承保的财产保险公司向其支付了总额达1.3亿元的赔款。这是2002年国内企业财产保险单项赔款额最大的一件赔案。【案例分析】企业作为自主经营、自负盈亏、自担风险的独立的商品生产者和经营者，要想在市场经济中立于不败之地，需要经受住形形色色的自然灾害和意外事故所带来的风险考验。一场火灾可以把数十载的艰辛所创下的辉煌基业付之一炬，一场洪涝灾害也能使企业的巨额财产转眼间付诸东流。轻则使企业停工停产，重则使企业倒闭。企业决策者们必须居安思危，加强风险管理。而企业财产保险以保险所特有的分散风险、提供经济补偿和融通资金等职能，及时为企业输血，使企业在财产受损后能迅速恢复生产。【启示】实践证明，参加企业财产保险是企业抗御风险的有效手段，是免除后顾之忧的最佳选择。 风险VS保险 （1）风险是风险管理与保险的共同基础。（2）风险管理与保险两者相辅相成，相得益彰。风险管理与保险的关系从所管理的风险的范围来看，风险管理面对的是包括投机风险在内的所有风险，而保险则主要是对付纯粹风险中的可保风险。因此，无论从性质上还是从形态上看，风险管理都远比保险复杂、广泛。 可保风险即可保危险，是指可被保险公司所接受承保的风险，或可以向保险公司转嫁的风险。保险公司并非无险不保1、风险不是投机，是纯粹风险。如火灾风险，股市风险不属于。2、风险必须是偶然的。发生的可能性；发生的不确定性。3、风险必须是意外的。不是故意行为；不可预知的。4、风险必须是大量标的均有遭受损失的可能性。这一条满足保险经营的大数法则要求。5、风险应有发生重大损失的可能性。保费与风险损失程度成正比。可保风险可保风险要件 风险转换风险转换指企业通过战略调整等手段将企业面临的风险转换成为另一个风险。风险转换的手段包括战略调整和衍生产品等。风险转换一般不会直接降低企业总的风险，其简单形式就是在减少某一风险的同时，增加另一风险。例如通过放松交易客户信用标准，增加应收账款，但扩大了销售。 风险对冲对冲在资本市场和金融市场上很常见，风险对冲是指采取各种手段，引入多个风险因素或通过承担多个风险，使相关风险能够互相抵消的方法。使用该方法，必须进行风险组合，而不是对单一风险进行规避、控制。如：资产组合、多种外币结算、战略上的分散经营、套期保值等。 注意点风险管理策略并不是将风险降到最低，也就是说风险管理的目标并不是不惜代价消除风险，而是使剩余风险最多与企业的风险容忍度一致。风险管理的策略都是根据企业的风险偏好或风险容忍度来制定的，可以单独使用，也可组合使用。 第四节风险管理技术与方法 风险管理的技术和方法有很多，既有定性分析，也有定量分析，这取决于不同风险识别技术和方法的特点。 风险定性分析往往带有较强的主观性，需要凭借分析者的经验和直觉，或者是以行业标准和惯例为风险各要素的大小或高低程度定性分级。虽然看起来比较容易，但实际上要求分析者具备较高的经验和能力，否则会因操作者经验和直觉的偏差而使得分析结果失准。定量分析 定量分析比较客观，是对构成风险的各个要素和潜在损失的水平赋予数值或货币金额，当度量风险的所有要素都被赋值，风险分析和评估过程和结果就可以量化。但对数据要求较高，同时还需要借助数学工具和计算机程序，其操作难度较大。定量分析 头脑风暴法德尔菲法流程图分析法事故树分析法故障树分析方法风险管理技术与方法 头脑风暴法头脑风暴法运用技术是一种通过小型活动的组织形式，让所有参加者在自由愉快、畅所欲言的氛围中，自由交换想法，并以此激发所有参加者的创意及灵感，它适合于解决那些比较简单、严格确定的问题，比如研究产品名称、广告口号、销售方法、产品的多样化研究等．最早是精神病理学上的用语，是指精神病患者的精神错乱态度而言的 头脑风暴法美国人奥斯本于1939年首创的，是一种刺激创造性、产生新思想的技术。专家集中讨论的问题有？如果从事这项活动会遇到哪些风险？其风险程度如何？ 头脑风暴法案例有一年，美国北方格外寒冷，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线经常被积雪压断，严重影响通讯。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下原则： 第一，自由思考即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言，不必顾忌自己的想法或说法是否“离经叛道”或“荒唐可笑”。第二，延迟判断即要求与会者在会上不要对他人的设想品头论足，不要发表“这个主意好极了”、“这种想法太离谱了”之类的“棒杀句”或“扼杀句”。至于对设想的评判，留在会后组织专人考虑。第三，以求质量既鼓励与会者尽可能多而广地提出设想，以大量的设想来保证质量较高的设想存在。第四，结合改善即鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己提出设想的同时，主意思考如何把两个或更多的设想结合成一个更完善的设想。 按照这种回忆规则，大家七嘴八舌议论开来。有人提出设计一种专用的电线清雪机，有人想到用电热来化解冰雪，也有人建议用震荡技术来清除积雪，还有人提出能否带上几把大扫把，乘直升飞机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。相反，有一位工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的清扫方法冒了出来。 他想，每当大雪过后，出动直升机沿着积雪严重的电线飞行，依靠告诉旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪扇落。他马上提出“用直升机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用直升机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一个小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。会后，公司组织专家对设想进行分类论证，专家们认为设计专用的清雪机，采用电热或电池震荡等方法清理电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难以见效。那种因“坐直升机扫雪”激发的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好办法。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴中得到了巧妙的解决。思考：应用头脑风暴法的基本原则有哪些？ 适用范围：适用于充分发挥专家意见，在风险识别阶段进行定性分析。主要优点：（1）激发了想象力，有助于发现新的风险和全新的解决方案；（2）让主要的利益相关者参与其中，有助于进行全面沟通；（3）速度较快并易于开展 局限性：参与者可能缺乏必要的技术和知识，无法提出有效地意见；由于头脑风暴法相对松散，因此比较难保证过程的全面性；可能会出现特殊的小组情况，导致某些有重要观点人保持沉默而其他成员成为讨论的主角； 德尔菲法兰德公司（著名的咨询机构）于20世纪50年代初提出的，是一种能够集中众人智慧的方法。德尔菲法又名专家意见法，是依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即团队成员之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，以反复的填写问卷，以集结问卷填写人的共识及搜集各方意见，可用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的管理技术。 适用范围：适用于专家一致性意见基础上，在风险识别阶段进行定性分析。主要优点：（1）由于观点是匿名的，因此更可能表达出那些不受欢迎的看法；（2）所有观点有相同的权重，避免重要人物占主导地位的问题；（3）专家不必聚集在某个地方，比较方便实施；缺点：过程比较复杂，花费时间比较长。 与德尔菲法的重要差别：头脑风暴法是建立在小组讨论的基础上，而德尔菲法中对调查问卷的回答是独自秘密进行的 流程图法“无论做什么，都画一个流程图吧！如果你不这样做，你不知道你自己在做什么。”——爱德华兹·戴明博士 分析步骤：１、识别生产过程各个阶段２、设计流程图３、解释流程图４、综合流程图５、预测可能的风险状况并制定计划优点：把一个问题分成若干个要以进行管理的部分；清晰明了，易于操作且组织规模越大，流程越复杂，流程图分析法就越能体现出优越性。缺点：耗费时间，流程图过于笼统；该方法的适用效果依赖于专业人员的水平。流程图法（潜在风险识别） 感知风险方法事故树法是运用逻辑推理，分析系统致损事件（事故）和原因之间的因果联系的一种方法。事故树法可以找出事故发生的原因和计算发生的概率，是一种定性和定量相结合的有效方法。事故树法（EventTreeAnalysis,ETA） 顺利通过顺利通过顺利通过冒险通过车祸车祸行人过马路无车有车车辆过后再通过车前通过有充足时间没充足时间司机采取紧急措施司机未采取措施措施有效措施无效事件树（因→果） 油库爆炸汽油的易燃性火源引爆油桶漏油油桶碰撞电器火花附近明火烟头点燃电器故障操作不当外人入库 事故树分析特点1、重要特点就是直观，并且可以数量化。2、在设计系统时进行安全评价。3、对已发生的事故进行可靠的分析。 故障树定义故障树指用以表明产品哪些组成部分的故障或外界事件或它们的组合将导致产品发生一种给定故障的逻辑图。故障树是一种逻辑因果关系图，构成元素是事件和逻辑门。事件：用来描述系统和元、部件故障状态的元逻辑门：把事件联系起来，表示事件之间的逻辑关系。故障树分析(FaultTreeAnalysis，FTA)通过对可能造成产品故障的硬件、软件、环境和人为因素等进行分析，画出故障树，从而确定产品故障原因的各种可能组合方式和（或）其发生概率。故障树法定性定量 损失管理理论海因里希的人为因素管理理论(多米诺骨牌理论)该理论认为，伤害事故的发生是一连串事件，按一定的顺序，互为因果依次发生的结果。海因里希把导致伤害的事故分为五个因素或五个阶段，并将其看作是五个顺序放置的骨牌。一块骨牌倒下，就会引起后面的牌连锁地倒下，最终导致伤害的发生。 社会环境人的过失不安全行为意外事故伤害物的不安全状态多米诺骨牌理论 海因里希认为，事故是沿着如下顺序发生、发展的：人体本身(生理、心理上的缺陷、或知识、意识、技能方面的问题)→按人的意志进行动作→潜在的危险→发生事故→伤害。这一理论告诉人们，为了防止死亡和重伤事故，必须注意防止轻伤事故和无伤害事故。根据骨牌理论提出的防止事故措施是：从骨牌顺序中移走某一个中间骨牌。例如，尽一切可能消除人的不安全行为和物的不安全状态，则伤害就不会发生。因此，按照这一理论，损失控制应重视人为因素管理，即加强安全规章制度建设，向员工灌输安全意识，以杜绝容易导致事故的不安全行为。 索尼召回笔记本电脑电池2006年9月份，备受全球关注的笔记本电脑着火事件仍然没有结束的迹象，在戴尔、苹果、索尼笔记本电脑着火后，联想笔记本也遭遇了不幸，在洛杉矶机场着火。各大厂商都将着火原因统统指向了笔记本电脑电池制造商——索尼，认为使用索尼生产的锂离子电池的笔记本电脑存在过热和起火隐患。日本索尼公司于2006年9月29号发布公告称，造成缺陷电池的主要原因是，生产过程中一些金属微粒混入部分锂电池，这些微粒接触电池内的其他部件后，可能导致电池内部短路。通常电池遇到这种情况会自动断电，然而在“偶然”情况下，电池也会出现过热甚至起火现象。索尼公司要求全球十多家电脑公司召回有缺陷电池组。截止2006年9月底，这一事件涉及的召回电池数量达700多万块。 内部控制与公司治理 五部委的《企业内部控制基本规范》内部环境风险评估控制活动信息与沟通内部监督内部控制基本规范财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会 内部环境风险评估内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。风险评估是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略。 控制活动信息与沟通控制活动是企业根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。信息与沟通是企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。 内部监督是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷，应当及时加以改进。内部监督 内部环境相关风险事件四川长虹1994年在上海证券交易所上市，曾一度是国内股市少有的绩优股。2004年12月28日长虹发布了上市10年来的首次预亏报告。亏损主要源自对单一应收款账户（美国APEX公司）的坏账准备。从1998年到2003年，APEX公司已经累计拖欠四川长虹4.67亿美元货款。长虹之所以出现问题，是因为其对主要经销商的运营缺乏充分了解，对运营风险掌握不足；缺乏有效的内部控制制度，以反映应收账款的回收问题。 风险评估相关风险事件成立于1986年的郑百文原来是一个单纯的百货文化用品批发站，1988年在全国同行业率先进行股份制改革，成为全国商业批发行业的龙头；1996年在上海证券交易所挂牌上市；1996年销售收入41亿元，名列全国同行业前茅；1997年主营规模和资产收益率等在所有商业上市公司中排名第一；1998年郑百文在中国股市创下了每股净亏2.54元的最高纪录；1999年郑百文一年亏损掉9.8亿元，2000年8月，公司公告停牌重组。一个行业老大沦落到停牌重组的地步，主要原因是上市后披露虚假的财务信息；风险意识薄弱，缺乏一套合理的风险评估和控制体系。 控制活动相关风险事件经营范围遍及全球85个国家的韩国控股公司在2008年春节爆发了4000万美元（约合3亿人民币）神秘失踪，其财务以及审计负责人李克江前后100余次截留转移运费收入，并携款潜逃。究其原因，主要问题是岗位设置严重失误，财务和内部审计居然为同一人负责；内部审计形同虚设，长时间多次作案总部毫无觉察；缺乏有效的内部控制制度，资金控制失效。 信息与沟通相关风险事件中航油因石油衍生品交易巨亏5.5亿美元，2004年11月30日向新加坡高等法院申请破产保护。主要问题是内部监督机制形同虚设；集团公司控制不了下属公司的“人”权；风险管理制度不健全，未建立危机处理机制。 内部监督相关风险事件2004年12月，伊利董事长郑俊怀等5名高管因涉嫌挪用公款牟取私利被逮捕。其背后反映出的问题是公司治理结构出现漏洞，缺乏有效的监督机制监控公司资金的不法流动。 什么是公司治理？公司治理是用来管理利益相关者之间的关系，决定并控制企业战略方向和业绩的一套机制。公司治理是涉及公司的表现：它关系到一家公司如何得到有效的管理，从而发挥最佳表现公司治理是涉及责任的问题：它关系到董事会及管理层如何向股东负责，而使股东能从公司的表现中得益 公司治理外部治理内部治理股东其他利益相关者外部市场董事会监事会经营管理层股份公司审计委员会提名委员会薪酬与考核委员会 风险管理、内部控制、公司治理三者的关系 风险管理案例分析 一、三鹿集团 先看一下原来的三鹿三鹿集团是一个有半个世纪历史,集奶牛饲养、乳品加工、科研开发为一体的大型企业集团,是中国食品工业百强、农业产业化国家重点龙头企业,连续6年入选中国企业500强;是国产奶粉的“龙头”,奶粉产销量已连续10余年全国第一,2007年国内市场占有率达到18.26%,比位居二三的其他品牌分别高出5.68%和9.43%。 2007年底，三鹿已经先后接到农村偏远地区反映，称食用三鹿婴幼儿奶粉后，婴儿出现尿液中有颗粒现象。到2008年6月中旬，又收到婴幼儿患肾结石去医院治疗的信息。于是三鹿于7月24日将16个样品委托河北出入镜检验检疫技术中心进行检测，并在8月1日得到了令人胆寒的结果2008年7月29日，三鹿集团向各地代理商发送了《婴幼儿尿结晶和肾结石问题的解释》，要求各终端以天气过热、饮水过多、脂肪摄取过多、蛋白质过量等理由安抚消费者对于经销商，三鹿集团也同样采取了糊弄的手法，对经销商隐瞒事实造成不可挽回的局面。从2008年7月10日到8月底的几轮回收过程中，三鹿集团从未向经销商公开产品质量问题，而是以更换包装和新标识进行促销为理由，导致经销商响应者寥寥。正是召回的迟缓与隐瞒真相耽搁了大量时间。大规模调货引起了部分经销商对产品质量的极大怀疑，可销售代表拍着胸脯说，质量绝对没有问题。 三鹿集团的外资股东新西兰恒天然在2008年8月2日得知情况后，要求三鹿在最短时间内召回市场上销售的受污染奶粉，并立即向中国政府有关部门报告。三鹿以秘密方式缓慢从市场上换货的方式引起了恒天然的极大不满。恒天然将此事上报新西兰总理海伦•克拉克，克拉克于9月8日绕过河北省政府直接将消息通知中国中央政府。 最终导致：2008年12月25日，河北省石家庄市政府举行新闻发布会，通报三鹿集团股份有限公司破产案处理情况。三鹿牌婴幼儿配方奶粉重大食品安全事故发生后，三鹿集团于2008年9月12日全面停产。截止2008年10月31日财务审计和资产评估，三鹿集团资产总额为15.61亿元，总负债17.62亿元，净资产-2.01亿元，12月19日三鹿集团又借款9.02亿元付给全国奶协，用于支付患病婴幼儿的治疗和赔偿费用。目前，三鹿集团净资产为-11.03亿元(不包括2008年10月31日后企业新发生的各种费用)，已经严重资不抵债。至此，经中国品牌资产评价中心评定，价值高达149.07亿元的三鹿品牌资产灰飞烟灭。 分析：三鹿错在哪？1、运营存在风险2、扩张之祸3、危机处理不当 扩张——“成也萧何败也萧何”扩张——奶源地扩张——收入增加——监管不力——出问题三鹿传媒部工作人员杨爱此前接受记者采访承认，三鹿集团在奶粉原料采购环节存在纰漏，她解释说，由于三鹿奶源基地遍布省内外，奶源管理非常松散，对于奶农的不法行为难以监控 三鹿集团败于管理失控（1）醉心扩张，高层管理人员风险意识淡薄——对于乳业而言，要实现产能的扩张，就要实现奶源的控制。为了不丧失奶源的控制，三鹿在有些时候接受了质量低下的原奶。据了解，三鹿集团在石家庄收奶时对原奶要求比其他企业低。——三鹿集团大打价格战以提高销售额，以挤压没有话语权的产业链前端环节利润。 （2）快速增长，管理存在巨大风险三鹿集团“奶牛+农户”饲养管理模式在执行中存在重大风险。三鹿的散户奶源比例占到一半，且形式多样，要实现对数百个奶站在原奶生产、收购、运输环节实时监控已是不可能的任务，只能依靠最后一关的严格检查，加强对蛋白质等指标的检测，但如此一来，反而滋生了层出不穷的作弊手段。反舞弊监管不力，形成了行业“潜规则”，不合格的奶制品就在商业腐败中流向市场。三鹿集团对贴牌生产的合作企业监控不严，产品质量风险巨大。贴牌生产，能迅速带来规模的扩张，可也给三鹿产品质量控制带来了风险。 （3）危机处理不当导致风险失控没有在第一时间处理：三鹿集团在危机发生后没有及时采取对策和与网络媒体进行有效沟通，由于种种延误危机处理的错误行为，导致各媒体争相报道其负面新闻，最后想借助质检部门、卫生部门的权威力量，给产品无害证明，然而事实铁证如山，努力为时已晚不向公众公布事实真相逃避责任：三鹿集团对事件处理时，既没有配合有关部门的检查也没有在媒体上发表公开声明，只是自说自话。在事实面前把责任推给不法奶农，种种三鹿集团的态度深让各方失望，众多购买三鹿奶粉的消费者在互联网上发泄自己的愤怒，声讨三鹿罪责，网络媒体加大了三鹿的负面宣传力度，使危机处理困难重重。 一味“辩解”，忽略公众感情：三鹿婴幼儿奶粉引发婴儿患肾结石后，三鹿集团不但没给与重视而且也没对问题原因真相进行深入调查，却采取拖延、瞒报、封口等手段，掩盖事实真相，三鹿集团忽略食品安全问题，忽视患婴生命安全，是缺乏社会责任感的反映。这种责任与道德的缺失正是毒害众多消费者婴儿生命的罪魁祸。没有真诚沟通：事发之后，无人给予消费者与媒体一个合理的解释，面对结石婴儿数量的上升，三鹿终于出现了新闻发言人，态度却是回避问题，隐瞒真相，并对外一致口径“我们所有的产品都是没有问题的”。 二、诺基亚风险管理 诺基亚公司诺基亚公司是一家世界著名的移动通信产品制造商，创始于1865年，总部位于芬兰的埃斯波诺基亚的主要产品是手机，曾经一度逐渐发展为全球第一大手机厂商。 在全球业界都看好诺基亚时：2007年1月，苹果公司正式公布了旗下智能手机：iPhone，由此开启了新的智能手机市场格局，而诺基亚公司所拥有的SymbianOS（塞班系统）则不再适用于当时的市场，甚至连是否属于智能手机系统也遭到质疑。2008年，谷歌公司发布了旗下智能手机操作系统：Android，成为了市场新的变革。2011年,诺基亚推出WindowsPhone系统，市场表现一般。 由iPhone和Android引导的智能手机风潮成为市场主流，诺基亚公司连续15年占据手机市场份额第一的位置被终结，诺基亚由辉煌走向衰落。为扭转颓势，2011年2月，诺基亚与微软达成战略同盟并合作推出WindowsPhone手机，但表现一般，在智能手机市场上一直处于颓势。受此影响，公司股票目前正在多年来的最低点 诺基亚股价 危机解读NOKIA的衰落其实和IPHONE没有太大关系。一个软硬件封闭、产品单一的厂商，做得再好，影响也只限于同价位市场，对于全线布局的NOKIA只有局部影响，NOKIA做的再烂也只是损失一块高端市场。真正致命的是Android NOKIA危机形势APPLE打击高端Android打击中高端和中端，入侵中低端山寨机锁死低端 所面临的主要风险环境风险(使诺基亚完全失去原有的市场竞争优势)行业风险：Andirod，ios系统的出现竞争者：APPLE,SAMSUNG,HTC,HUAWEI授权风险当NOKIA面临如何变革的时候，股东和董事们选择了有着微软背景的史蒂芬·埃洛普，把1980年就加入诺基亚的康培凯踢走。面对风险手机制造商增多盲目自信塞班系统失去优势没能及时反应 风险原因分析NOKIA骄傲自负市场前景的预判错误，风险警惕不足，对市场需求反应慢，逐步丧失新兴市场产品从外观创新到功能设计上，已经失去了原有傲视群雄的气魄和独到的眼光，显得成熟有余，创新不足 风险处理采取“NOFOLLOW”战略，大规模推出WindowsPhone系统手机，背水一战。在Google和微软之间，NOKIA最终选择了微软。埃普罗认为，如选择Google，NOKIA会加入一个好平台，快速进入美国市场，但并不能保证领先对手。利用明星的宣传效应：范冰冰代言拍摄微电影，宣传新款诺基亚手机 三、健力宝事件 四、中储棉事件 五、脆弱的三株帝国 三株：“日不落帝国”的崩塌迄今为止，在中国食品饮料或保健品行业，可能还没有一家本土企业，能望当年三株之项背。1994年8月，吴炳新、吴思伟父子在济南用30万元的注册资金、不到3年的时间，就撬起了一个80亿元的大市场，而其使用的杠杆，不过是盛着几十毫升“药水儿”的小瓶瓶。就凭着“三株口服液”单一产品，山东三株实业有限公司成立当年，销售额即达1.25亿元；次年猛跳至23亿元，第三年就达到了惊人的80亿元，三年累计上缴利税18亿元。在全国所有大城市、省会城市、绝大多数地级市，三株近乎疯狂地注册了600个子公司，并在县、乡镇建立了2000多个办事处，其营销队伍更是达到史无前例的15万人。在一些城市，人们因买三株排起了长龙，二三十元一瓶的价格曾被哄抬至七八十元；在一些农村，农民们把买化肥、种子的钱都争先恐后地拿来买了“三株口服液”；“三株卖疯了”并不完全是其广告上的不实之辞。 实际上，吴氏父子掀起“三株口服液”大旗的时节，中国保健品市场正处在群体性萎缩、低迷期。在此前的七八年间，太阳神、娃哈哈、中华鳖精以及各种花粉、蜂蜜口服液掀起了第一轮保健品销售浪潮。然后，乐百氏的生命核能、巨人的脑黄金以及东北的沈阳飞龙等业已体味到了从鼎盛到衰落的跌宕。可三株恰恰在这样的背景下，俨然不费吹灰之力就建立起了一个“日不落帝国”——吴炳新喊出如此口号时，豪情壮志无法掩饰，得意更是溢于言表。遗憾的是，日出日落，花开花谢，是自然规律。吴可能压根也没想到，他苦心建立的貌似强大的“三株帝国”竟脆弱得不堪一击。 军事化市场营销知情人士说，吴炳新其人几乎从不掩饰自己对毛泽东的崇拜。由于他56岁始创三株，属典型的“大器晚成”，为此，他甚至以遵义会议后的毛泽东自比，他大手一挥，将中国市场分为东北、华北、西北、华南四大“战区”。 三株投下巨额的广告费用作为“重磅炸弹”对四大“战区”进行轰炸，即在央视及一些中心城市电视台购买大量的非黄金时间的广告段位，最突出的一个主题便是，“三株争当中国第一纳税人”和振兴民族工业。 与此同时，他还创出了一种“无成本广告模式”，即发给每个宣传站和村级宣传员一桶颜料和数张三株口服液的广告模板，要求他们把“三株口服液”刷在乡村每一个可以刷字的土墙、电线杆、道路护栏、牲口栏圈和茅厕上。以至于当时每一个到乡村的人都非常吃惊地发现，在中国大地每一个有人烟的角落，几乎都可以看到“三株口服液”的墙体广告，就像当年的陕北，处处都能见到“三项纪律八项注意”一样。 此外，三株还极为大胆且具有首创意义地走出了一条“让专家说话，请患者见证”的道路。三株在全国同行业中率先使用了“专家义诊”这种行销模式。在大中城市，每到周末，三株聘用的“白大褂们”就会走上街头义诊，其主旨当然还是推销三株口服液。再到后期，三株更把这股“专家义诊风”刮到了乡镇、农村。据不完全统计，在鼎盛时期，三株一年在全国各地起码要举办上万场这样的义诊咨询活动。就在如此这般的“战略、战术”配合下，三株口服液，成了“包治百病”的“神水”。吴可能怎么也想不到，这既是三株之大幸，又是三株之大不幸。 神话随一条生命一起终结“常德事件”——1996年6月3日，湖南常德汉寿县的退休老船工陈伯顺听信了三株“有病治病、无病保健”的广告承诺，花428元买回了10瓶三株口服液。据陈家人介绍，患老年性尿频症的陈老汉服用了两瓶口服液后夜尿减少，饭量增多，但一停用又旧病复发；当服用到三至四瓶时，老汉出现了遍体红肿、全身瘙痒的症状，第八瓶服完，陈全身溃烂，流脓流水。6月23日，被送到汉寿县医院就诊，医院确诊为“三株药物高蛋白过敏症”。其后，陈病情不断反复，于9月3日后死亡。陈老汉死后，其妻子、儿女一纸诉状把三株告到了常德市中级人民法院。 1998年3月31日，常德市中级人民法院作出三株公司败诉的一审判决，要求三株向死者家属赔偿29.8万元。到此时，常德一案已引起了国内媒体的普遍关注。一审判决后，当即有20多家媒体进行了密集报道，其标题均为“八瓶三株口服液喝死一条老汉”。这条爆炸性新闻，对于本已风雨飘摇的三株，无异于毁灭性一击。三株神话最终也随着这个陈老汉的生命一起终结。 从当年4月下旬开始，三株的全国销售急剧下滑，月销售额从数亿元，一下子跌到不足1000万元，从4月到7月全面亏损，生产三株口服液的两个工厂全面停产，6000名员工放假回家，口服液的库存积压达2400万瓶，相当市场价值7亿元。5月。现在想来，作为一个品牌的三株，已然淡出历史舞台，曾经梦想着把三株做成“百年老店”的吴氏父子，业已彻底游离出人们的视线之外。 跷跷板的两端玩过跷跷板游戏的人都知道，在高速升起与疾速跌落的一刹那，均可直呼“刺激、过瘾”。可经济生活中的跷跷板游戏，与此稍有差别。当高速升起时，那感觉确实叫“过瘾”；若疾速跌落，则恐怕只剩下神经上的饱受刺激。得益于中国经济近30年的迅猛发展，中国企业群体性地具有了高速升起的先赋性条件。也正因为此，高歌猛进者的脸庞上曾一度写满了兴奋。而如今，不少曾经“无限风光在险峰”的中国企业家正黯然品味着“辛辛苦苦七八年，一夜回到创业前”的尴尬。是否应怪“造化弄人”？秦池、三株、万杰均曾创造了神话，如今神话又均已破灭，想来是充分体验了一把坐跷跷板的感觉。 风险意识不可或缺企业必须时刻绷紧“风险弦” 第一个风险就是资金链风险，有些企业在急剧扩张的过程中，往往投资项目过多，而一旦政策面发生变化，碰上银行撤资，很可能一下子就会玩不转，资金链一旦断裂，很可能就带来灭顶之灾第二就是货币政策风险，这往往直接就影响到企业的资金运作；第三是项目或产业风险，比如企业已经对某个产业进行了前期投资，可该产业本身就是高风险产业，企业如果对风险程度与自己的抗风险能力事先估计不足的话，风险甚至可能被放大 第四个风险是经营管理风险，有些企业已经患上了“大企业病”却不自知，对市场不能做到正确的把握、分析、预测，对市场变化也就表现出反应迟缓，很多大企业就因此倒闭。三株便是活生生的例子。为了统一协调全国市场，三株总部设计了十多种报表，以便及时掌握各个环节的动态。但具体到一个基层办事处，可能没有那么多变化需要填，但上面要报，下面就造假。据说，在一次总结会上，吴炳新曾气愤地说：“现在有一种恶劣现象，临时工哄执行经理，执行经理哄经理，经理哄地区经理，最后哄到总部来了，吴炳杰(吴炳新的弟弟)到农村去看了看，结果气得中风了，他看到的实际情况跟向他汇报的根本是两回事，他在电话中对我说，不得了，尽哄人哪。”当三株发现了此苗头时，竟已回天无力。 第五个风险则是管理资源风险，有些企业老总，可能光觉得某个产业可能赚钱，却对自己企业的组织架构是否合理、人力资源是否充足等情况并不掌握，对所要投资的行业甚至谈不上了解，就盲目自信、匆忙决策，或是感觉自己实力很大，“应该没问题”，其实不然第六个就是安全风险，食品、药品安全，生产安全都是问题，有时出一个安全事件就可能让企业一蹶不振；第七个风险是结构风险，有些公司的治理结构不尽合理——主要表现在，对一把手缺乏相应的制衡机制，这就为非科学决策埋下了隐患。 如何应对以上一些列风险呢？ 一是在经营方略上，应坚持“稳健经营”，做任何事情都要保持清醒的头脑，量力而行，不能自我膨胀，妄图“蛇吞象”；二是要在企业内部形成科学决策的制度与氛围——多元化道路，当企业发展到一定阶段一定得走，但为避免拍脑袋决策失误，就必须注重科学决策；三是在跨入一个新行业之前，要对这个行业进行充分调研，对自己既有的资源充分了解，不能在资源、条件尚不具备的情况下，心存侥幸，老是想着“东方不亮西方亮”，而应“亮了东方再亮西方”； 四是要加强“营销价值链”的管理——“营销价值链”往往与“资金价值流”紧密相连；五是要注重资源整合，简言之，就是要知道哪些资源有用、哪些资源没用，该舍弃的舍弃，该保留的保留，并在此基础上整合出自己的核心资源，以形成自己的核心优势；六是加强危机管理，企业有危机意识，要健全危机评测系统，决策层要知道危机可能在哪儿出现，从而及时将危机消灭在萌芽状态。 总结从小企业演变成大企业，需要三个条件来支持完善的内控制度和ERM：企业内部免疫机制发育健全的管理组织：脊椎动物的骨架明确的战略：与别人不一样的存在