项目承包考核管理办法

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1、项目承包考核管理办法（讨论稿）为减少公司管理成本，共同承担经营风险，有效加强项目管理，使项0管理更加科学化和规范化，保证公司对项0有效监控，极大的调动项目管理人员的工作热情和积极性。使之成为以项目经理为核心，以施工项目为核算对象，以项目管理责任书为管理依据，集施工生产和经营核算为一体的经济实体，采取一级管理（项H管理）和一级监控（公司监控）模式，使工程决策更加快速、准确、高效，更好的服务施工现场、满足业主要求，最大限度实现项0综合效益，全面实现公司各项考核指标。现对建议项目实行以下管理办法：一、项目班子组建项H经理实行公司考核竞聘上岗制度。公司将从德、才

2、兼备方面考核项目经理，首先考虑是人品，然后考虑是做事，项目经理必须具备科学正确的项0管理思路，带领团队的领导能力，应对一切事件的应变和协调能力，执行公司决策的执行能力。项目经理负责与企业管理层、劳务作业层、协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题，负责对工程的质量、进度、安全、文明施工、材料、财务、认质认价、结算、收款、对外协调等一切与此项0有关的工程事项的全面管控，对项0的质量S标、安全S标、进度目标、成本目标、结算及收款全面负责。项目其他成员由项目经理同公司相关部门从公司内部和外部社会资源择优录用。项H经理右权对项H部人员工

3、作情况进行考核、奖惩、解聘。二、经济指标承包考核首先由公司预算部门测算出项目的基本经济指标即最低盈利指标15%，项g只完成最低盈利指标时，管理人员只发基本工资；确定20%为绩效指标。项目完成绩效指标时公司奖励项目部，奖励金额以工程结算造价的1%为绩效奖金；确定25%为奖励指标，完成奖励指标后公司返还项H工程结算造价的2%作为奖励；超出奖励指标部分的利润公司与项目按3:7比例进行分红。ra：绩效指标、奖励指标及剩余利润分配原则为项S部80%（项0经理为40%），公司各部门为20%1项目部同公司签订工程经济目标责任书并交纳一定风险抵押金（抵押金的缴纳方式和金

4、额待定，项目缴纳抵押金的人员范围为项目经理、技术总工、生产副经理）。三、项目管理与监督1、项目队伍选择较大的、主要的主体分包队伍和专业分包队伍采取招标和议价相结合制度，以项目部为主发起招标方式，公司主分管领导和相关业务部门给予指导、监督、配合和服务，以合理的确定出有能力的施工队伍，并以项H部名义签订出相砬的分包合同进入实施阶段。单项工程、临时工程、较小的协作队伍由项目考察公司监督确定。在协作模式上以清包为主，项g部控制主材，协作队伍提供小型设备及零星材料。2、材料采购项目部有材料采购权，公司采取指导和定期监控，大宗材料通过招标选择有垫付能力、信誉度好的供

5、应单位，小宗材料采取货比三家，物美价廉定点采购，项目部成立监督考核小组，定期对市场调查，确保材料价低、供应及时。3、资金使用项目部资金在公司设有专用账户和会计，实行专款专用，公司支持项目前期运作，在项目走向正常后在每期工程进度款中按协议比例（15%）计取管理费用，项目在保证资金回笼前提下有权支配剩余资金。资金的使用定期向公司领导上报资金使用计划表，具体由项H经理实施，保证项目资金专用、合理。项0设安全、质量、文明施工专项资金/月。项B设进度奖励资金/月。项目设招待资金和特支资金/月。4、项目变更、签证、材料节余项目鼓励个人、施工队伍多提合理化建议和施工优

6、化方案，根据贡献和盈利情况，按比例进行奖励。四、安全考核实行年度考核制度，年度无重大伤亡事故公司奖励；出现重大伤亡事故处罚。五、质量考核实行年度考核制度，年度无重大质量事故公司奖励•，出现重大质量事故处罚。