中国企业战略规划的编制

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1、企业战略规划的编制复旦大学管理学院姚凯副教授凡事要问3个问题——是什么？为什么？怎样做？What什么是计划？How怎样做计划？Why为什么要做计划？在“怎样做”中应该再问4个问题——5“W”+2“H”，7个小矮人。How怎样做计划？When何时做？Howmuch做多少？Where何地做？Who由谁做?——5“W”+2“H”，7个小矮人。计划是预测，而未来具有不确定性。计划使工作有条不紊，事半而功倍。变化中总有一些基本因素可以把握。计划做计划对管理有什么好处？计划在解决一对什么矛盾？偶然与必然是一对矛盾。把变化变成计划。计划的重点是

2、战略企业战略长期的全局性有特色有重点它不是一时之举，对企业有深远的影响。各部门必须共同遵循，而不是个别部门的行为与竞争对手没有差异，就不会有显著效果。一套方案面面俱到，会降低行动的价值计划的层次？——计划是针对变化，不同的变化，不同的计划。——在纵向上，有3种计划：工作日程表行动方案战略方针——在横行上，也有3种计划。哪3种计划？日常工作是纵向的计划。二、计划的层次？标准计划工作计划应变计划把长期有效的计划，定为规章制度、工作程序和各种政策根据企业的愿景，制定战略方针、工作方案和工作日程表。根据市场机会和风险，制定相应的对策方案，

3、也称工作预案。管理小典故壳牌公司的应变计划1984年，世界原油价格涨到每桶30美元。业界普遍认为，到1990年，原油价格将上升到50美元。这种利好的消息没有让壳牌公司掉以轻心。企业反而为油价下降到每桶15美元做应变计划。降低开采成本、投资炼油新设备、卖掉亏本的加油站等。管理小典故公司高管评估这个应变计划，认为：即使油价上涨，这个计划也能为公司赢利。立即将应变计划变成工作计划，付诸实施。几年后，世界油价跌到了每桶15美元，许多石油公司措手不及。壳牌公司从容不迫，1990年，壳牌公司的盈利水平是其它石油公司的两倍。管理小典故壳牌公司的

4、应变计划影响了许多跨国公司的决策。《财富》500强中，50％以上的公司纷纷效仿。应变计划使得管理人员经常从战略角度思考问题，增强了对未来不确定因素的预测能力。什么是标准计划？企业的规章制度长期有效，是一种标准计划。规章制度必须遵守，没有任何讨价还价的余地。工作程序规定了一般步骤和先后顺序，使得工作井井有条。方针政策提供了一般性的准则，作为平时具体决策时的依据。一、战略规划编制的思路与框架战略规划是将企业认可的战略方案转变为可实施的计划，关键是进行战略目标和战略任务的分解，并建立一套针对战略目标和战略任务完成情况的指标监控和奖惩体系

5、。1、战略规划的类型及内容l规划纲要是指包含了公司年度规划的指导思想、主要目标、体系模型、内容分类、组织分工、方法建议等用于指导公司年度规划推进实施的纲领性文件。l公司级规划是指在规划纲要指导下，用于阐述公司某一专项业务或管理发展的指导思想、主要目标、总体策略及资源分配的指导性文件；保证部门级规划可按时启动。l部门级规划：是指在规划纲要及公司级规划的指导下，用于阐述本部门年度业务及管理发展的指导思想、主要目标及实现目标所需要的策略、措施、组织保障及资源投入的计划性文件。战略层次主要责任者各个管理层次制定战略时的首要关注点公司战略首

6、席执行官，其他关键的执行经理（通常由董事会批准所做的决策）建立和管理好一个高业绩的业务单元组合（购并公司，加强现有业务的地位，剥离那些不符合公司计划的业务）建立相关业务单元之间的协同作用并将其转化为竞争优势确定投资优先系列，将资源导向最有吸引力的业务单元评价/改进/统一业务单元经理建议的最重要经验方式和行动方案表2-4不同层次战略的关注点战略层次主要责任者各个管理层次制定战略时的首要关注点业务战略职能战略经营运作战略业务单元的总经理/领导（通常由高级执行经理人员/董事会评审/批准所做的决策）职能经理（通常由单业务单元的领导评审/批

7、准所做的决策）职能领域内的基层单元领导/地层次管理者（通常由职能领域/部门的领导评审/批准所做的决策）设计恰当的经营方式和行动方案，以取得竞争的成功，获得竞争优势对外界的环境变化作出反应统一协调重要职能部门所采取的战略行动采取恰当的措施解决本公司特有的问题制定恰当的行动方案和经营策略，以支持业务战略，完成其职能/部门业绩目标评价/改进/统一低层次管理者提出的与战略相关的行动方案和经营策略制定更窄更具体的行动方案/经营策略，旨在支持职能战略和业务战略，完成经营运作单元的目标（续）2、战略规划报告书常见格式二、宏观经济环境与行业发展分

8、析一、业务单元发展的宏图及五年战略目标1.1业务单元发展的宏图及五年战略目标1.2业务单元为实现该战略目标采取的战略举措的阐述具体内容所含议题2.1宏观经济环境2.2今后五年行业的发展变化及经营环境变化未来五年经济发展速度产品需求及预测产品需求结构