系统上线后的九大烦恼

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1、系统上线后的九大烦恼

2、第1内容加载中...折腾了两三个月，开了无数沟通会，熬了无数夜，系统终于成功上线了。这往往是一家企业的CIO最初、也最重视的工作。可如果CIO们以为从此以后就可以松口气，他们中的大多数人都会觉得失望。因为事实恰恰相反。在记者的采访中，所碰到的一些已经进行信息化建设多年的企业CIO们都表示：很多人都以为使一套信息化系统成功上线就是CIO所面对的最困难的事情，事实却远非如此。上线不难，使用才是最大的困难。怎么搞好与业务部门的关系，如何保证系统的稳定性而不会出现宕机，如何确保业务连续性，如何让领导认可自己……林林总总，其实在系统上线之后，他们的各

3、种烦恼才刚刚开始。“系统上线是个明确的目标，既然已经决定要达到这个目标，一般整个企业的力量都会投入进来听从调配，这时技术上的难题往往占据主导地位。上线之后最大的困难是没有一个明确的目标，企业的力量也不再是为了这个目标统一努力，这个时候CIO们不仅觉得有很多烦恼，而且最烦恼的是不知道从何下手去解决这些问题。”一位已经在CIO这个岗位上干了快六年的CIO曾在一个专门的CIO论坛上感叹，之后迎合者甚多。究竟CIO们的烦恼是什么？他们究竟有多烦恼？他们在企业信息化系统上线之后所遇到的这些烦恼又应该如何解决？　　烦恼之一：系统孤岛林立，数据传输不畅系统孤岛的问题不是一个或

4、两个CIO遇到的问题，而是几乎所有CIO都会遇到的问题，否则“整合”之说今天也不会如此火热。只是CIO们因为企业资产分布和信息化建设时间长短等问题的原因，细分种类不尽相同。比如很多外资厂商在国内的分厂,就会遇到本部信息系统与内地分厂信息系统不统一，信息传递不及时或者效率低下的问题。某台资厂在杭州分厂的信息系统顾问林顾问就曾经向本刊记者抱怨说：“台北和杭州有两套系统，很多时候两边的数据传输都要经过手工或者转化，很不方便，这已经成为了制约系统效率的瓶颈。”还有不少国内大企业的CIO，他们所面对的问题则更复杂。企业信息化系统孤岛林立，人力资源系统是仁科的，财务是用友的

5、，供应链管理是SAP的……在IBM某一年的整合论坛上，曾经有一位CIO说：“系统建设开始得早，边建边用，便缺少全面规划，那个时候还不时兴什么‘统一规划、分步实施’，到了今天，再想统一，已经很难了，别说领导不肯买单，而且这个损失的责任是不是由CIO来背，也很难说。”这就是CIO面对孤岛问题时的左右为难。不改革原有系统，系统效率自然低下；改革原有系统，高昂的费用和责任又成了他们的顾虑。台资杭州分厂的林顾问最后获得了企业领导的支持，已经把台北本部和杭州分厂的ERP系统统一为用友的ERP产品，而目前国内的很多大型企业，面对IBM等厂商的大力宣传，正在小心翼翼地准备尝试系

6、统整合。　　烦恼之二：与领导沟通不畅，总被认为是“伸手”部门“每年公司做预算，需要节约开支的时候，被砍掉的总是我这个部门的费用。”已经不止一个CIO在采访中这样对记者抱怨。但有些CIO还会自己想想办法去解决，而大多数CIO却只能无奈接受。因为往往在这些企业内部的许多管理者看来，信息化部门就是个不出实效的“伸手”部门，领导更愿意多砸点钱在广告上也不愿意拨给新的信息化建设项目。拿不到预算，CIO觉得自己的规划没法实现，于是对领导不满，领导也对CIO不满：“他光会伸手要钱，可我怎么看不出我投了一百多万元的信息化系统究竟给我的企业带来了多少好处？”对此，中关村软件有限公

7、司总裁朱希铎就曾经说过：“做为企业的一把手，除了自己最关心的几个财务数据和企业核心竞争力等问题以外，并不会去关心太多其他问题。”信息化系统的衡量数据太庞杂和专业，他们不仅看不懂也懒得去看懂，这时候CIO就需要多与领导沟通，或者通过某种工具将工作成果简单直接地展现给企业的一把手看到，这样才能让他实时知道信息化的作用究竟何在，而不是认为自己对所谓信息化系统投入的上百万元只是打了个水漂。只是CIO们往往不善于与领导打交道，尤其是纯技术出身的CIO，更是如此。其实那些最终被证明成功的CIO,往往非常重视与领导的沟通，山西移动CIO陈钢就是一个很好的例子。他曾经说过自己的

8、成功经验：“我每隔一段时间就会去跟我的领导聊聊，我需要了解他的想法，需要知道他想怎么做，而我也需要让我自己的想法被他了解，让他知道我为什么想要做这些。”山西移动的第一个SOA（面向服务架构）项目就是为了达到山西移动领导的缩短客户响应时间的要求而进行的，这一项目完成以后，陈钢取得了领导的信任，下一步工作自然也就水到渠成。目前，山西移动已经开始准备着手全系统的SOA化。当然，有些信息化系统模块能在这方面帮上CIO，比如类似于“领导驾驶舱”这样的系统模块，据说也会在与企业领导的沟通中，起到一些展示作用。　　烦恼之三：与其它业务部门没有共同语言，系统中看不中用南孚电池C

9、IO廖江辉说他在系统实施