绩效管理体系运行状况的调研和反思

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1、绩效管理体系运行状况的调研和反思【案例：A集团的绩效管理体系建设】A集团是一家民营企业，成立于1989年，靠着创始人的果敢敏锐和创业者们的共同努力，经历了不同时期的曲折，成长为一个综合企业集团，主要投资领域是城市燃气、燃气机械、生命科技和地产开发，在国内和境外拥有2个上市公司。到2003年5月，拥有员工8000余人，总资产50多亿元。其中燃气是A集团的支柱产业，以城市燃气运营为主业，至今已气化30多个城市，建立了30多家子公司，是国内目前规模最大的民营城市燃气专业运营商之一。 伴随着企业的快速发展与规模扩张，企业领导人感觉到应该建立比较完善的管理体系来支撑企业的快速发展。绩效管理

2、体系的建设便是其中的重要内容。为此，A公司组建了以高级管理人员和管理顾问为主体的团队，经历大约半年时间，完成了绩效管理体系的设计和推广。其整体思路如图表一所示： 整个过程包括了战略分解、企业成功关键因素研讨、关键绩效指标开发、绩效监控体系建设等内容。此外，在指标设置中引入了经营检讨、在目标分解中通过系列表格来引导各级管理者完成系统思考、在绩效考评中引入了强制比例分布，并且组建专门的推广小组进行绩效管理体系相关思想和方法的推广。应该说，A集团绩效管理体系的建设，充分吸收了目前主要的绩效管理思想和手段，从完整性和系统性上做出了企业的最大努力。A集团的做法也代表了目前绩效管理体系建设的

3、普遍做法。这些企业往往在成长过程中零敲碎打地建立起了绩效考核的一些办法，但是缺乏对指标设置、指标评价标准、绩效沟通和反馈等等方面的系统思考，往往导致绩效考核变成了企业管理者和员工的相互折磨。正是鉴于此，像A集团这样有一定管理基础的企业，希望通过系统重建绩效管理体系的方式来解决这些问题。那么，实际效果如何呢？我们对A集团绩效管理体系设计和推广过程进行了全程的跟踪，并且在A集团绩效管理体系方案设计、推广实施两个阶段结束之后，对体系的运行状况进行了调研和分析。【调研：A集团绩效管理体系运行状况调研结果与分析】调研的方法A集团绩效管理体系推广的范围，涉及27家子公司，共3195人。我们的

4、调研分为两个阶段：n         访谈调研。选择特点不同的子公司进行访谈。访谈调研的对象为该子公司的总经理、部门负责人、员工代表。通过访谈调研对绩效管理体系实施过程中存在或者遇到的问题进行采集、整理和分析。n         问卷调研。在访谈阶段的基础上，对所有子公司进行系统的问卷调研，并且和访谈结果进行印证。问卷调研的抽样比例为20%，实际参加问卷调查人数为624人。在访谈阶段，我们要求被调研对象根据自己的工作感受自由畅谈问题，不作太多限制和影响。问卷调研的对象分为管理者和普通员工两类。管理者是绩效管理的责任主体，他们对于绩效管理的理解和重视程度决定着绩效管理的效果。通过对

5、普通员工的调查，可以判断管理者在绩效管理体系运行过程中是否真正发挥了应该发挥的作用。调研结果通过访谈调研可以发现：虽然各子公司问题的偏重不尽相同、各级员工对同一问题的观点不尽相同，但通过对调研结果进行汇总分析，A集团绩效管理体系运行中的问题比较集中。如图表二所示：问题点总经理中层管理者基层员工合计指标设置9292361评分标准8191037强制比例4111631执行操作5171335图表二A公司绩效管理推广结果访谈调研记录频次分析问卷调研结果基本印证了访谈分析的结果。调研结果分析1、指标设置问题很多管理者没有把绩效管理作为改善自身管理工作的一种方法和手段，而仅仅把它看作一系列的填

6、表工作。心态基本上是上级要我做，而不是我要做。表现出来的结果，就是很多管理者在指标设置时比较僵化，甚至机械地照搬参考案例，而不是根据实际工作灵活进行调整，造成指标设置的不合理。A集团虽然耗费了管理专家和项目组成员巨大的精力，开发出包含了600多个指标的关键绩效指标库，作为各级管理者的重要参考。同时，A集团还组织专门的推广小组将指标设置的方法进行传播。但是，技术上的完备无法代替管理者的思考。在A集团绩效管理体系推广过程中，各级管理者作为绩效管理主角的作用基本是缺失的。虽然推广小组反复强调指标设置应该是考核者和被考核者就工作任务和工作要求充分沟通之后达成一致的结果，但是在实际过程中这

7、一原则却被有意无意地忽视了。这种现象在相当多的企业中都是普遍存在的。2、评分标准问题缺乏详细的评分标准是调研过程中反映比较多的一个问题。应该说，评分标准的问题和指标设置的问题一脉相承。由于管理者的作用在指标设置时就已经缺失，那么在评分标准确定环节就更无从谈起。有些企业管理人员甚至提出来，希望项目组通过制定整个A集团统一的评分标准来解决这一问题，充分反映出管理者对于绩效管理体系的理解以及自身应该发挥的作用缺乏清楚的认识。评分标准是绩效考核的重要基础。评分标准在考核者和被考核者之间达