管理者应该掌握的裁员艺术

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1、人在江湖，身不由己。对于管理者来说，请自己的员工“另谋高就”永远不是件让人欢欣鼓舞的事情。但是出于公司发展和生存的需要，或者由于经济大环境的变化，“裁员”已经成为越来越多企业管理者不得不面对的现实问题。　　在向员工传达公司决定的时候，有些管理者常常用斩钉截铁的方法生硬地发出“下岗”通知；有些老板则因为面子问题而迟迟不愿意直接面对下属；更多的公司仅仅把注意力放在“被裁”人员身上，而忽视了留下来的雇员的情绪。其实“裁员”的杀伤力比我们想象的要厉害，即使那些“幸存者”也往往会因此而对公司的前途感到困惑迷茫，甚至胆战心惊。　　在面临裁员时，管理者如何才能明智而真诚地尽量减轻员工的情绪波动？哈佛

2、大学的斯蒂文。罗宾斯（STEVERROBBINS）教授对此提出下面8条建议，也许可以帮助公司度过“裁员”阵痛期，并能有效地防止潜在隐患。罗宾斯教授是剑桥大学风险辅导公司（VEN？TURECOACH）的总裁，该公司一直将实际经营活动和教学研究相结合，着重研究领导人的经营管理艺术。罗宾斯教授认为：每个心怀怨恨的雇员（包括被解雇的和留下继续工作的）都有可能成为公司以后前进路上的障碍。　　●保持沟通，理解万岁　　通常为了保持士气，管理者认为不应该让员工知道太多的公司负面信息。但是，在资讯极其发达通畅的今天，人民的眼睛比以往任何时候都更加雪亮，即使管理阶层有意粉饰太平，员工还是能从各种微小的细节

3、，比如经营目标模糊不定，现行的项目开始压缩资金等等，敏感地发现公司的运转出了问题。与其最后纸包不住火，还不如尽早使大家清楚公司的困境，并可以一起讨论如何解决问题。这样做能使员工有参与感，这是面对问题时最重要的理解和共识基础。　　●事实和数据胜于一切陈词滥调　　当裁员已经是无法避免的时候，一定要让员工明白为什么。不要简单或者官腔地宣布裁员，而要向大家说明市场份额的数字变化，说明竞争对手的具体进展等等。1997年贝福伦特医疗中心（BAYFRONTMEDICALCENTER）被圣安东尼健康中心（STANTHO？NY＇SHEALTHCARE）吞并时，贝福伦特医疗中心的管理层在局域网上开通了内部

4、问答热线，回答了员工诸如“将有多少个职位被取消”等现实问题，尽管答案并不乐观，但是至少帮助员工明白并理解事情真相。　　需要提醒管理者的是，对员工的说明一定要真实可信，既不要在裁员的2个月前还盲目吹捧公司业绩，也不要在裁员时夸张公司的困难。因为如果员工一旦认为自己曾经受骗上当，那么将来就再也无法唤起他们的信任。　　●坏消息先行　　当“裁员”已经进入实质性阶段，每个员工脑中都在问“事情到底有多糟糕？到底要裁多少人？”贵港人才网www.0775rc.cn企业名录www.68soo.com名录搜索www.mlsoo.com这时，管理者应该把最坏的消息先告诉大家，而不要还用竞争激烈、市场压力、财

5、务困难等套话绕圈子。只有把员工最担心的问题先说清楚，才能稳定军心继续开展工作。　　●直面尴尬时刻　　对于管理者来说，最痛苦的时刻莫过于直接面对员工说出“辞退”二字。　　于是许多公司会把这个“光荣”任务交给人事部门来完成。但是别忘了，大多数员工以前最重要的工作都是和直接管理人员交流，然后才和公司的管理层发生联系。所以，在结束雇佣关系的最后时刻，最好也让直接管理人员来传达公司的决定。试想，如果仅由一名人事部经理来宣布对50名员工的解雇通知，他（她）将面对的局面是50个的激动、愤怒、震惊、沮丧、混乱的公司同仁；而且这次通知的阴影还将影响到日后他（她）和其他员工的工作关系，因为他（她）在大家眼

6、中已成为一个发布“噩耗”的信使。　　●通知裁员的艺术　　通知裁员时，最简单的方法也许就是在员工的电脑上贴一张便条，写着“明天开始不要再来此办公”。但这也是最粗鲁、影响最恶劣的方法。管理者应该采用更私密、更含蓄的方法来告诉员工这个坏消息，因为不同的人对此会有完全不同的反应：有人需要简单的发泄情绪；有人需要时间来思考应变；有人需要公司给出具体理由和解释，等等。公司要尽可能地满足员工对此的合理要求，然后越快越好地使得员工明白（比如用一句“我能帮助你吗？”来提示），目前最紧迫的是任务是思考自己的未来，而不是继续对公司的细枝末节穷追不舍。　　●尽可能亲临现场　　就像菩萨对于佛教徒“无所不在”的含

7、义一样，在公司进行大面积裁员时，CEO作为公司最高管理层的代表，也必须尽可能多地让员工看到自己真诚的努力。如果不能亲临现场安慰员工，也至少要写一封言词恳切的解释信“致广大员工”。曾经有公司要解散一个外地办事处，但是公司总裁既没有来到办事处，也没有按约写好解释信交给办事处负责人宣读，而只是派联邦快递寄来一些解除合同的文件。于是负责此事的经理人在愤怒之中另立门户，把整个办事处队伍都拉出来和原公司对着干。　　水能载舟，亦能覆舟，如果裁员时CEO处理不