保利地产成本管理

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1、保利地产成本管理保利地产自2006年成功IPO登陆中国证券市场后，其发展犹如脱缰之马，营业额从2006年的40亿到2007年的81亿，再到2008年的155亿，全国土地贮备达到近2500万平方米，三年完成了三级跳，迅速崛起进入到中国房地产企业前三位。保利发展如此迅猛，当然和其背靠中国保利集团有关系，但其卓越的战略能力、灵活的市场应变能力、专业的开发水平、优秀的产品品质、优秀的管理团队和健全的法人治理才是创造“三级跳”的最根本原因。保利的设计管理、工程管理、成本管理和营销管理体系是创造“三级跳”的基本保障。下

2、面是我对保利地产成本管理体系中的特点进行的分析和研究，希望能对集团成本管理体系改善有所启发和帮助。保利的成本管理体系中有其很鲜明的几个特点，总结如下：针对建筑业“私营承包商”挂靠的行业特点积极采取应对措施；以国家规定的计价方式为基础，结合行业内承包商发包计价方式，在确保承包商有一定的利润率原则下确定承包计价原则；对于成本管理和工程管理在招标方式、合同结构和物料供应方式之间的矛盾权衡，选择有利于工程管理；尽量采用标准化设计图纸；不断完善制度化建设和创新。下面对以上特点逐一进行分析：一、针对建筑业“私营承包商”

3、挂靠的行业特点积极采取应对措施针对目前建筑行业基本由“私营承包商”挂靠有资质施工企业的行业特点，积极采取应对措施，主要如下：(1)对具有一定数量设备和管理人员、业绩好、施工质量好、信誉好、配合好的“私营承包商”建立起战略合作关系，直接对这些“战略合作私营承包商”竞标和发包。(2)为了实现这种发包方式，保利专门成立由保利控股的建筑施工企业（广州富利建筑安装工程有限公司，以下简称富利建安），经过几年的运作，目前已升级到了施工总承包一级资质。并将具有装修施工二级资质的广州市佳利装饰工程有限公司和广州保利数码科技有

4、限公司纳入到富利建安公司。所有建安工程均通过邀请招标方式由富利建安做总包，再对“私营承包商”分包，由中标的“私营承包商”和富利建安签订分包合同。这种做法很类似于香港承建商的分判制。(3)同样的，精装修工程基本由佳利装饰承接，直接对装修小“私营承包商”发包。智能化工程就由保利数码承接，再直接对小“私营承包商”发包。采取这些应对措施后，除了有利于工程管理外，也降低了工程投资：●在成本管理上，将“私营承包商”挂靠费省去，按保利一年建安投资（包括精装修）约100亿，挂靠费率平均按3%计，就省下约3亿元，该费用扣除了

5、富利建安公司运作管理费用外，应该还会有较大节余。●由于建安工程和精装修工程均直对“私营承包商”发包，对于现在行业内普遍存在的围标费、转包费、超额利润（特别对于装修行业）等可以避免，这笔费用对于保利这样规模的开发企业，预计每年至少可节省上亿元。二、以国家规定的计价方式为基础，结合行业内承包商发包计价方式，确保承包商有一定的利润率原则下确定承包计价原则。保利基本上不采用清单招标（单价包干方式或总价包干方式），而是采用定额计价方式。对比清单计价，若定额计价后总造价下浮率不大，定额计价可以看作是成本加酬金的计价方式

6、。从这个角度上分析，保利认为房地产行业利润率较高，赚取利润的方法是应该是规模效应、资金滚动和设计管理等其它因素，而不应该在行业利润较低的建安工程承包商上控制较紧，所以保利对于建安工程承包商采取的是相对较宽松的成本管理方式，也可认为是双赢的管理方法。保利的建安工程发包也采用内部竞标方式，但竞标方式很简单，将方案图或建筑平立剖图，以及承包范围提供给投标人，投标人只需报采用定额计价后的下浮率。报价后再采用标后谈判的方法。定标原则是：综合考虑报价、承包商实力信誉、承包商还可承接工程能力等因素确定中标人。按以上计价方

7、式，保利确定合同价款的方式又结合了行业内一些民营房地产商的做法，按每平米指标先签订暂定价，施工图出图后报预算审核后再对合同价款进行调整。对于物料采购供应方式，保利和其它房地产商一样，指定供应商、推荐品牌、和承包商自行采购综合运用，但又有和工程管理结合紧密的特点，综合考虑权衡成本管理和工程管理的关系而确定采购供应方法，下面专门分析。三、对于成本管理和工程管理在招标方式、合同结构和物料供应方式之间的矛盾权衡，选择有利于工程管理。上面已分析，保利对于建安工程承包商采取的是相对较宽松的成本管理方式，这种方式的整体思

8、路就是有利于工程管理。所以对于成本管理和工程管理在招标方式、合同结构和物料供应方式之间的矛盾权衡，保利一般的选择是有偏向以利于工程管理，从以下几个管理实例可以看出保利的这种管理思路：(1)基本上不等施工图完成出图就开按上述的方式进行招标，按暂定价确定合同价款。对于项目尽早开工，尽早开售和回笼资金非常有利。(2)对于造价较大的专业工程-铝门窗工程，和其它房地产公司有较大不同，不采用指定分包商的方式，而由承包商推荐厂