定性指标该如何进行考核

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1、定性指标该如何进行考核

2、第1...　　定性指标该如何进行考核一直是困扰管理者的难题。　　由于定性指标无法像定量指标那样精确地加以衡量和考核，因此在很多企业中，对定性指标的考核往往是凭考核者的主观印象，导致出现下面情形：要么考核结果出现偏差，不能真实反映被考核者的实际业绩情况，引起被考核者的不满；要么考核结果“趋中”，拉不开被考核者之间的差距。无论哪种情况，如果长此以往，造成的最终后果都是不能“激励先进，鞭策后进”，丧失了考核本来应该发挥的激励作用。除此之外，这样的考核还往往在管理工作中引发一系列的矛盾和争议，造成上下级关系紧张，使得一些管理者发出“考了还不如不考”感叹。　　而现实工

3、作中，一些员工(如：中层管理干部、职能管理人员、某些基层员工等)由于岗位工作的性质，使得对其的考核指标，大部分甚至全部都是定性指标。定性指标的考核又成为一些管理者绕不开的问题。因此，“如何进行定性指标的考核？”就成为许多管理者十分头痛问题。　　深究造成定性指标难以考核的原因，我们会发现缺乏明确的、可以衡量的考核标准是一个重要原因。本文将介绍一种制定定性指标考核标准的思路。　　定性指标之所以难以考核，是因为定性指标反映的被考核者的业绩往往是笼统的、涵盖多方面内容的，而考核者是凭着对被考核者的业绩的总体感觉给出一个印象分，而这种感觉会由于种种原因出现误差。而要使得定性指标能够比较精确的

4、进行考核，就必须尽量减少这种笼统和模糊。一种很自然的思路就是“往下细分”，找出一个大的定性指标中重要的并且可以进行具体考核几个方面，然后再针对每个方面制定具体的可衡量的考核标准。因此，制定定性指标的考核标准的总体思路就是：首先，将定性指标进一步细化多个可考核的方面，即考核维度；其次，针对每一个可考核维度，尽量用数据和事实来制定明确和具体的考核标准。　　具体讲，制定定性指标的考核标准可分为以下两个大步骤：　　步骤一：制定定性指标的考核维度，并根据重要性程度确定各维度所占的权重。　　一般而言，对一个定性工作的考察，不外乎通过时间、质量、数量、成本和风险等五个角度。这就为我们确定定性指标

5、的考核维度提供了很有价值的思考方法。　　我们就可以从以上这几个角度出发，来设定定性指标的考核维度。例如：考核维度时间质量数量成本风险考核维度举例计划完成率、时限、及时性、完成时间、批准时间、开始时间、结束时间等关键成果评价结果、检查结果、投诉情况、满意度、准确性、达成率、完成情况、合格率、周转次数、比率、效果等个数、时数、次数、人数、项数、额度等费用额、预算达成率等出错率、失误次数等　　需要强调的是：考核维度应当是反映定性指标完成情况的关键环节或重要方面，或是考核者对被考核者工作要求的主要方面，应该能够充分体现被考核者的业绩。此外，考核维度应该是考核者和被考核者达成一致的结果。　　

6、确定考核考核维度后，还应该根据各维度的重要性程度分别设立各维度的权重。　　例如：某公司的研发部经理某个考核期内的一项重要工作就是建立公司的研发管理体系。那么对这项工作的考核很显然只能是定性考核。运用上面的方法，经过考核双方的讨论，决定从3个最重要的方面来考察这个定性指标的完成情况，如下表所示：定性指标考核维度分项权重研发管理体系建立情况评价计划完成情况20％《研发管理制度》的评价40％实施运行效果评价40％　　考核维度的确定，将一个的定性指标分为几个重要的方面分别进行考察，从而将定性指标的考核进行了细化，减少了定性指标整体考核的笼统和模糊；也使得被考核者明确上级对自己工作要求的主要

7、方面，便于其合理分配时间和精力来开展工作。　　步骤二：针对各考核维度，设定具体的考核标准。　　考核维度的确定后就要针对每一考核维度，制定相应的考核办法和设立相应的考核标准，使得考核具有可操作性，同时尽量减少主观因素对打分的影响。　　考核标准的制定方法可以参照以下三种方法：等级描述法、预期描述法和关键事件法。