信誉楼股权人力资本

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1、信誉楼：人力资本管理模式http://www.sina.com.cn2007年07月10日18:25《北大商业评论》　　黄骅是位于渤海之滨的一个特殊城市：两千多平方公里的面积，人口只有四十来万，人口密度约是河北省其他平原地区的三分之一。但在黄骅市区内，营业面积超过1万平米的大型商厦就有3家，加上4家中型商厦，总营业面积超过8万平米。其中，信誉楼商贸有限公司不仅天天客流如潮(除了被当地消费者当成首选的购物场所外，还吸引了沧州市区、天津大港及南郊等周边地区大量消费者的光顾)，而且单位面积的销售额大大超出了业内平均水准，这既构成了县级市黄骅的一大亮点，也在市场竞争已达白热化阶段的中

2、国零售百货业中，显得突兀而生动。　　信誉楼创建于1984年，是一家以窗体顶端窗体底端零售业为主的民营企业，最初开业时营业面积仅有280平米，员工50人。由于以张洪瑞为首的15位进城农民既无经营经验又无进货渠道，此后相当长的一段时间内，信誉楼一直是黄骅市内经营条件最差的一家商场，也成为当地最不被看好的商业企业。但信誉楼从一开业就确立“以信誉为本，切实维护消费者和客户(后改为供应商)的利益”的经营宗旨，推动员工树立“诚信经营”的价值观，并以独特的经营模式步步积累，现已发展成为拥有河北青县、泊头两家分店和山东桓台一家子公司(山东莱芜、垦利和河北藁城三家店正在建设之中，今明两年内陆续

3、开业)，并有承德围场北雁商城两家特许加盟店的规模，而且旗下每家商厦都成了当地效益最好的商业企业，在当地零售业中起到了良好的示范作用。　　在中国零售业20余年的发展波折中，有些企业曾经轰动一方，红火一时，但最终被市场所弃，而信誉楼努力避免做“短寿”企业，并在长期的实践和摸索中，探索出了一套可复制的百货连锁经营模式，其中，人力资本管理更在百货业态中显得独特而有价值。　　不以营业额论输赢　　信誉楼开业初期，由于缺乏经营经验和采购人员，曾出租过部分柜台，但很快发现承租户的短期行为带来的弊病：一是商品质量无法保证；二是价格无法控制；三是管理难度大，承租户“什么好卖进什么”，进货互相模仿

4、，做不到商品丰富，而且销售中互相贬低，强行推销。这些都损害了企业的信誉和消费者的利益，因此承租期一到，信誉楼马上收回了出租柜台，全部自己经营：自己进货，统一加价，统一管理。　　在联营、租赁的经营模式中，一线导购员的工资与营业额挂钩，在利益驱动下，导购员不会以顾客为中心，而以提成为中心。为了避免这种现象，信誉楼的自营模式中，各级主管的报酬与效益不直接挂钩，一线导购员的工资也与营业额没有关系，而是各设有一套以考察过程为主的绩效考评方式。　　比如，对于各级主管，他们要定期对其直接上级、间接上级和人力资源部门的主管做工作述职。述职者要对自己工作的各个方面进行介绍，当然，述职好坏并不代

5、表述职者的水平。对于述职者的最终评价，先由直接上级提出一个简要方案，然后由间接上级和人力资源部门，根据业务运作能力(包括对市场信息及行业状况的了解、对商品结构和库存结构的合理调整以及能处理好和供应商的关系等)、管理能力、工作量及投入、执行力等方面，进行综合考评，最后决定其工作报酬及职务的升降。对于导购员，人力资源部门会按照其掌握商品知识的程度、对工作的主动性、对顾客的服务技能和团队协作能力等方面来进行考评，再决定其报酬如何定级、是否应得到提拔。　　由于员工的薪酬并不和营业额挂钩，而是以平时的工作表现和对顾客的服务水平为考评标准，因此才会真正实现“视客为友”的诚信服务。例如，一

6、位顾客想买一件蚕丝棉衣，导购员会告诉她：“这种衣服明天降价销售”；一对老年夫妇看到别人正在买电视机，打算也买一台同样的，导购员告诉两位老人，那一品牌的功能多，价位高，购买者是准备用于歌舞厅的，并给老人推荐了一种价格较低、操作简便、更适用于家庭的电视机；一位顾客拿着摔坏的摇控器来信誉楼买型号相符的新摇控器，导购员在检查完这一摇控器后，发现只是晶体管震坏了，于是向顾客说明，花5角钱换个件修上就行，用不着花12元再买一个新的，并帮助顾客义务修好了摇控器……　　信誉楼宽松的工作环境和公平、公正的考评机制，使每个人的发展前途都与个人表现密切相关，因此员工工作都非常积极、个人素质也提高得

7、很快。　　柜组管理：授权与监督的平衡　　信誉楼坚持“经商，商品是第一位的”。但开业初期，采取的是国营体制下的商业采购方式，进销分离，单靠少数几个采购人员的能力，很难保证所进商品都适销对路，往往无法满足顾客对商品多样化的需求。　　于是，信誉楼创始人张洪瑞改变经营方式，采取以柜组为经营主体，发挥更多人的经营智慧，把柜组经营权交给柜组主任，保证所进商品丰富、不雷同，给顾客提供更宽的选择空间，更重要的是让新商品、好商品首先出现在信誉楼，使顾客在信誉楼购物感受到流行趋势。张洪瑞把这种经营方式称为：韩信下棋，五卒子