直销不是戴尔模式的全部

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1、直销不是戴尔模式的全部戴尔公司以电脑直销而闻名于世，但不知道人们是否注意到戴尔在最近五年间已在悄悄地改变，事实上戴尔已经在除桌面型电脑之外的市场上开始一显身手了。　　我们已经成为美国英特尔公司伺服器的最大供应商，我们在这方面的成长同样是惊人的。今年第二季度，戴尔每天已经能够生产250兆兆位的信息储存零部件，信息储存零部件的生意每年以70％的速度增长，以今年第三季度的统计来看，公司基本上还会保证以同样的速度增长。　　直销成功掩盖戴尔核心经验　　1990年代初期戴尔就以有效地行销桌面型电脑而闻名，戴尔在

2、当时的使命就是解决好一直困扰企业供销渠道的问题。我认为戴尔就是通路，是行销通路的代名词，当我们直接与客户在一起开始我们的工作时，这种感觉是常人无法体会的———事实上客户一般都会对直接与供应商接触感到满意，他们认为这样一定会拿到最低的价格。　　但这并不是故事的全部。戴尔在上缴的税收中有90％是源于出色的产品设计与制造。问题的关键在于，我们已经取得了与此相关的大量产品的知识产权，你们可以从网站中查询到，我们现已在美国取得750多项产品的知识产权及商标拥有权。　　我们早在1980年代末——也就是公司建立之

3、初——就开始着手知识产权的建立，戴尔是靠长期提供给客户全新的技术及让客户尽快享受到高科技带来的愉悦而起家的。至于直销模式，那只是其中的一部分，它掩盖了戴尔最初以及现在正在实施的成功经验：戴尔是在研究、发展与制造三个部门同步发展下才有今天的成绩。　　尽管戴尔创造了在电脑行业的直销模式，但这种模式并不是不可仿造的。现在就有些企业已经开始了这种直销模式，这些商业模式同样可以在网路及书籍上找到。坦率地讲，学习是有一个周期的，这个周期大约有9年左右，戴尔直销模式的特点就在于戴尔设计、生产产品是为了客户的订单，

4、戴尔决不会为了应付股票的涨落而改变产品的生产方向。　　戴尔在销售、供应、服务、财务及IT方面都是围绕在为客户服务的基础之上，因而我们的竞争者在这一方面是绝对难以进行有效的转型的，竞争对手需要投入的资金太庞大了，但并不是说我们的模式是完全不能模仿的，相反，我们在制定所有计划时都已经把竞争对手的威胁计算在内了。　　用标准锁定买主还是帮助买主　　现在一些人认为戴尔公司的产品经常在标准化之后才开始批量生产，因此戴尔的创造是否减少了呢？我认为，在企业之中存在许多创新的东西，如戴尔就经常把一些被企业认为已经是无

5、法再进行改造的东西拿来重新翻新。　　戴尔的着眼点就在于：建立一套以产品为基础的适用于未来的工业标准。事实上，我们早已发现生产厂家创造的标准与产品普及化之间存在不可调和的矛盾。现在IT行业有8000亿美元的市场，在这一市场的各类IT产品都经历了产品标准化与普及化的过程，对每一个客户来讲，如果生产厂家能把价格下降一半，那将是非常奇异的事情，但这恰恰是戴尔的闪亮点，我们总是把注意力集中在此，并为之奋斗，使之成为现实。　　在网络方面，一年前我们还在介绍有关电源连接器的产品，现在我们已经能够生产180万个这样

6、的零件，这意味着有10％存储器要用到我们的产品。这样两方面的标准就要结合。在结合的过程中，我们顺便就占领该市场的一些份额，但在很短时间内，由于“以太”计算机网的出现（一种由美国Xerox公司、DEC公司和Intel公司开发的局域数据通信网），以太网成为另一个新标准，电源连接器也顺势改变为底盘式的，产品在改变的同时，电源连接器所占市场的份额已居世界第三。这只是其中的一个例子而已，这表明在一些相关配套的产品中建立一套标准一样重要。　　同样的现象还发生在存储器与伺服器上。随着IT行业8000亿美元市场的进

7、一步演进，高效运作模式与工业标准可以结成思维上的联盟。从标准委员会在电脑周边设备的标准化生产过程中的演变来看，我们会发现戴尔在标准化的贡献就在于嵌入式思维、预见性思维，我们经常第一个预见到工业生产一体化中对周边设备的特殊标准的细节。　　现在在企业中存在两种研究与发展模式：一种是企业在经过深度研发之后确定标准，其目标是锁定买主；另一种是帮助买主，这样既发展买方的经营范围，又发展了自己。戴尔当然属于第二种，但我们有时也会产生困惑，我们如何利用现有的标准来为客户带来最大的价值，同时又如何宣传介绍自己研发出

8、的新标准，其中的平衡点我们正在学习。　　就像刀片生意，每个买主手中的刀片都是不一样的，我们如何选择刀片，又如何进入市场呢？我们必须调查市场的规模，这一市场是否对我们真的重要，我们基本上是看中以客户为主的市场计划，当然刀具现在也在进行各式各样的革新，刀具现在不存在什么样的标准也是事实，但我们现在进行的事业就是做好一个有独到见解的卖主，双方在进行交易时建立一套比较适用的标准，这套标准就在交易与生产当中，我们还要对于标准进行包装。当然，我们也乐见新的标准产生。我的意思是，我