奥马一匹市场黑马的市场战略

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1、奥马：一匹市场黑马的市场战略2001年10月31日，全国各大媒体的财经记者在毫无预兆的情况下得到一条消息：一家名不见经传的公司—格林柯尔以5.6亿元收购科龙电器20.6%的股权（后来收购价降低为3.48亿元），成为科龙第一大股东。随后在“顾氏新政”下，科龙副总裁兼容声冰箱总经理蔡拾贰觉得“来者不善”，于是率领一批部属解甲离任。此后的中国家电江湖风起云涌，却很少有人关注他们的去向。　　　　直到2006年10月，因为某机构涉嫌不公正评选引发争议，国家权威部门决定对在中国市场上销售的冰箱进行抽检。抽检结果让人大感意外，一个鲜为人知的品牌奥马（HOMA）冰箱与海尔、新飞等着名品牌一起登上榜单。就这样

2、，广东奥马电器股份有限公司及其生产的奥马冰箱以独特的方式出现在世人面前。而这家默默无闻的企业竟是中国冰箱三大出口企业之一，其董事长、总裁正是蔡拾贰。　　　　2009年10月18日是奥马成立七周年纪念日。家电产业观察家、甲春秋传媒机构策略总监刘步尘表示，奥马已经具有一个实力企业必需的基因，其“国外出口”、“国内代工”、“自主品牌销售”业务互为支撑，互相配合，正在从“区域强势”向“全国领先”跨越。在一个平均利润率仅为2%的行业，奥马是如何成为中国冰箱行业“黑马”的？　　　　审势定位　　　　在2002年另立门户之前，蔡拾贰在容声和科龙工作了18年。当时，和他同时代的中国白色家电企业的代表人物，如万

3、宝冰箱的邓绍深、新飞冰箱的刘丙寅、容声冰箱的潘宁等，都已退出历史舞台。冰箱行业竞争激烈，由于进入门槛相对较高，鲜有中小企业进入。冰箱市场由海尔、科龙、新飞、美菱等企业瓜分，行业平均利润率不足4%（2006年之后为2%），利润像刀片一样薄。蔡拾贰有多少机会呢？　　　　蔡拾贰向《新营销》记者分析，当时的冰箱业虽然是一个充分竞争的行业，但并非没有机会。在很大程度上，由于企业管理不善，生产成本居高不下，属于行业性亏损。可是市场一直都有，尤其是出口依然以每年30%的速度递增。当时的奥马拥有天时、地利、人和。天时是指中国冰箱行业正处于低谷，但已经出现了好的苗头，是进入冰箱市场的最好时机。地利是指奥马地处

4、与顺德紧邻的中山市北部，有科龙庞大的供货体系可以依靠；同时，位于珠三角可以让奥马的冰箱出口更便利。人和是指管理层的协同效应，奥马的管理层原来在科龙就是一个完整的管理集体，在企业成立之初不需要磨合，就能迅速适应市场，把企业带入快速发展的轨道。　　　　从筹建奥马的第一天起，蔡拾贰就做出决定，只做冰箱，瞄准国内外代工市场，短期内不做自有品牌。在他看来，奥马的优势在于生产制造，而非品牌运营。作为典型的技术立业者，虽然有着科龙、容声的“血统”，但长于技术、短于营销的奥马最初给自己的定位是“代工”，而且只做代工。“那时中国冰箱市场被科龙、容声等几大品牌垄断，我们一无渠道，二无品牌，是白手起家，只能选择做

5、代工。”蔡拾贰说，“我们的强项是产品的开发、设计和工艺、生产管理。奥马先跟美的、康佳、海尔、TCL等大企业做OEM。”正是凭借技术优势，奥马才从国内众多冰箱代工企业中脱颖而出。2003年，国外企业也将目光锁定在性价比高的中国，冰箱代工需求旺盛，这给了奥马原始资本积累的机会。　　　　后来，奥马冰箱的产销量几乎每年翻一番，到现在，奥马的年生产能力为500万台冰箱。蔡拾贰总结说，关键是奥马的发展定位做得好。“4/4企业定位，首先要根据市场变化，分析竞争对手，把握客户的需求。要从企业具体的现状出发，包括服务、资金、工艺、产品、渠道、管理等。奥马就是一步一步，根据市场和企业状况进行战略定位，集中所有的

6、资源，打造核心竞争力。我们最初是通过出口和OEM进行资金和人才积累，逐步建设自己的营销队伍和销售渠道，然后慢慢减少OEM业务，提高自有品牌的产销量。现阶段，我们要先把冰箱做好、做专、做强，在中国乃至全世界都拥有很强的竞争力。”　　　　“能攻心则反侧自消，自古知兵非好战；不审势即宽严皆误，后来治蜀要深思。”奥马国内营销中心总经理杜斌引用清代文人赵藩为成都武侯祠撰写的这副对联解释奥马的定位论，“企业的发展定位和营销战略，一定要‘审势’，根据具体形势做出决定，就像马克思讲的，要具体问题具体分析。”　　　　国外攻略　　　　据法国冰箱经销商斯特芬·塔斯特先生介绍，奥马在欧洲有“中国冰箱代工之王”之称。

7、海关统计数据显示，奥马冰箱的五大出口国是法国、荷兰、意大利、德国、英国。“出口是我们的优势和强项之一。”奥马国际营销副总裁姚友军说，“奥马从2003年开始生产，就想好要做出口业务，但起步比起我们的预料要困难得多。我们的缺点在于没有品牌和口碑，产品只有两三个型号，国际企业和客户不信赖我们。”　　　　姚友军也是科龙老臣，做过十几年外销业务，他为奥马制定的战略是“专做欧洲出口市场”。由于奥马的核心团队大多来自科龙高