战略管理作业彭博社分析

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1、《战略管理作业》——彭博社分析彭博社(BloombergL.P.)创建于1981年，堪称财经多媒体王国，其主要利润來源是“彭博专业服务”，这是一个互动的金融资讯网络，它把资料、新闻、多媒体报道、分析、电子交易及通讯工具集中在一个平台上，每天24小时为160多个国家共30多万名专业人士提供服务。同时，彭博兼有新闻、电视、广播、网络和出版功能。图表1:Bloomberg终端机Bloomberg核心价值观主要拈以下内容：>愿景(Vision):可持续地发展(ProgresswithSustainability)>使命(Mission):以己口j能提供最好的信息(Todeliverthebestinf

2、ormationpossible)>价值观(CoreValue):清晰、透明、赋能、创新(Clarity，Transparency,Empowerment,Innovation)在价值观上，作为一家传媒公司，彭博始于这样一个核心信仰：资本市场会因人们使用信息而变得透明，这种透明性会进而堉加市场上的现金流，促进经济增长并造就更多工作机会，同时也会大大降低从事商务活动的成本。因而，我们可以用“透明”二字来总结彭博的核心价值观，透明意味着对资本市场有一个非常清晰的观点。我们也可用来理解彭博的“业务模式”一一将商业、财经领域及政府部门的决策制定者与一个广泛、充满活力的信息、金融、人脉及观点网络相连接，

3、从而帮助决策制定者做出更快速、更有效的决定。相较于普遍意义上的传媒公司，如果说彭博公司自创建之时便有其特殊性，那便在于其贯穿始终的、对财经信息的专注。布隆伯格于1981年创建彭傅之时将其愿景描绘成“在一个统一的平台上为商务及财经专业人士提供咨询与分析工具的新闻与媒体公司”。至今，彭博仍然将其主要资源和精力用于信息一一对信息的获取、报道、分析以及发布。在众多彭博产品中，最核心的、也是发展得最快最稳定的产品一直是“theBloombergProfessional®Service”，即布隆伯格所设想的、在彭博终端上为财经专业人士提供财经信息与分析工具的服务。彭博的业务分为两个部分，基于付费订阅的财经

4、信息服务是其核心业务，其次是大众媒体业务。在财经信息服务方面，彭博公司将创新的科技与超凡的分析、数据、新闻、展示以及发行能力结合起来，通过针对个人用广的theBloombergProfessional®Service以及针对企业用户的B-Pipe向专业用户提供最重要、最值得信赖的财经信息。彭博的专业用户由世界范围内的财经政策制订者、银行家、基金经理等商业与财经专业人士构成，世界160多个国家的屮央银行均是彭博的用户，彭博的核心受众便是这30余万名个人和企业付费订阅用户。在为专业人士提供付费订阅服务的同时，彭博公司也是一家大众传媒企业，通过包括电视、广播、杂志和网站在内的媒介形式，彭博将自己的品

5、牌和产品传播到数以亿计的、对彭博财经终端和彭博通讯社等专业产品与服务并不熟悉的全球用户。24小时播出的彭博电视(BloombergTV)向全世界2.4亿个家庭播出，彭博广播则通过SiriusXm广播和IworldspaceTM卫星广播覆盖全球并通过WBBR1130AM在纽约播岀，每月岀版的《彭博市场》(BloombergMarkets)杂志和《彭博商业周刊》(BloombergBusinessNews,2009年10月收购原《商业周刊》并更为现名)以及即时更新的彭博网站(Bloomberg.com)则向受众提供财经类的新闻、信息与观点。与大多数大众传媒公司相仿，彭博的电视、广播与网站均是免费向

6、最广大的受众开放的，其自身的收入来源主要依靠广告。此外，作为一家新闻社,彭博每H发布超过5000则原创新闻故事并将其新闻产品发送到全球450家报社,其作为大众媒体的受众也遍布全球。可以说彭博公司是为数不多的、同时横跨专业用户帘场和大众帘场的媒体之一。一方面，它拥有忠诚度极高且稳健增长的专业用户群体，同时，彭博也在更广泛的市场上传播自己的产品，建立自己的品牌。两个市场相辅相成，为彭博构建了坚固的市场基础。分析彭博的商业模式，其实传媒(电视、广播、网站等)只是其品牌战略的一个部分，而非彭博公司的直接盈利产品。彭博每年支出的50%左右都投入了传媒部门，但广告收入只占彭博集团总收入的2%。这是彭博的独

7、特经营理念和盈利模式。彭傅的主流营利途径，简言之就是在其客户(包括各国央行、投资机构、商业银行、政府部门、大型公司、新闻机构等)的办公桌上安装接收彭博信息的终端设备，客户通过信息终端可以接收彭博社海量的财经信息以及专业化的定价工具与财务分析方法，而彭博则向客户收取终端使用费。彭博的新闻节目本身虽然也有广告收入，但彭博集团并不赖此为生，传媒对彭博的意义，除了通过终端设备提供给客户的那一部分可视为产品