预算背后的逻辑

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1、预算背后的逻辑近日，以色列总理办公室削减总理冰激凌预算的新闻在X上广为流传。鉴于此项开销达到2700美元大大超过预期，并且供应商的定价存在不合理的地方，所以尽管据说内塔尼亚胡本人很喜欢吃冰激凌，但新的年度该项预算仍将被取消。一个国家尚且对几千美元的预算如此计较，作为企业，无疑更应该重视预算工作了。　　我们知道，预算管理作为一项系统的管理方法，已经在企业中广泛使用，但是在实践中无论企业预算的编制还是执行都存在一些问题。在所有问题中，预算的归属问题是一个比较核心却容易被忽视的问题。那么预算到底是谁的呢？　　老板的预算or员工的预算　　对于这个问题，一些企业

2、会认为是员工的预算，理由是如果这个目标是由员工自己提出来的，那一定是可以实现的，有现实的基础。而另一些企业采用的是老板给出大目标，员工在此基础上去分解，理由是老板能够从全局把握，并且能够克服员工的惰性。　　两种方式看似都有道理，其实都有问题。　　前者的问题在于员工和部门经理们的思路是从过去看未来，而不考虑未来和过去应该有本质的不同。他们的逻辑通常是：我今年有100个客户，明年再增加20个客户，减去明年要丢失的10个客户，我的10%的增长就确定了。他们很少考虑更多更为根本的变量和条件，例如新产品出来会怎么样？人手增加30%会怎么样？改变销售模式会怎么样？

3、产品提价会怎么样？增加销售渠道会怎么样？增加办事处会怎么样？把客户重新分类会怎么样？用其他方式增长，通常不在他们的经验范围内。　　后者的问题则不那么容易被发现。因为很多老板的逻辑是：我知道要求100%的增长是不现实的，但如果我要求100%，最后实现了50%，也比由员工提出的20%要好得多。但结果，老板不但得不到自己想要的50%的增长，反而连本来可以达到的20%也得不到。实际上，在很多企业身上都发生了这样的事情。　　其实如果从严格的意义上说，这个命题并不成立。因为无论采取自上而下还是自下而上的方式，预算目标都是服从于整个企业战略目标的，并非是老板或员工。

4、预算管理可以看作是保持个人、部门与企业战略目标一致的一种手段。　　财务的预算or业务的预算　　在大多数企业里，预算工作都是财务部门在牵头，但是牵头不等于制定。如果只是财务部门在做预算，业务部门执行预算，预算管理不会成功。单纯由财务部门做出来的预算之所以不会成功，一是因为业务对财务部做出的预算不接受，认为财务不理解业务，不懂业务，是坐在办公室里憋出来的预算，无法执行；二是单纯由财务做出来的预算，大多不是根据业务经营计划编制，执行过程中无法比照；三是财务部门与业务部门没有对做出的预算形成共识，执行过程中肯定会扯皮，吵架。　　在全面预算管理体系下，财务的预算

5、和业务的预算实际上应该有机的结合在一起，数据的统一，逻辑的一致，目标清晰，过程可控，才是企业在预算中想要实现的。　　共识、习惯与承诺　　其实很多企业的预算编制者都忽略了预算过程最重要的一环，就是让参与预算的每个人都相信这个预算和了解预算背后的逻辑。如果老板拍脑袋或者财务自己做出的预算大家不认可，也就没有人会认真地去执行。所谓的目标就不是目标，而是一个笑话。通常连老板也不相信这样的目标，他不会按照这个目标配置相应的资源，例如增加人手或其他投入。而没有投入，预算目标是根本无法完成的。　　好的预算要求企业完成从上到下以和从下到上几个轮回。在轮回的背后，是对于

6、公司未来认真的讨论，在这个过程中，不论老板、员工，不论财务、业务，其意见都很重要。在这个讨论甚至是争论的过程中，老板主观的想法被修正，同时员工局限也被老板的超前思维打破，最终的结果是一个可行的预算，同时也是最大程度被所有人接受的预算。既可行，又被大家认可，这就是共识，这样的目标才有可能实现。一位国内资深的财务总监讲过这样一次经历：有一家企业做预算，该公司的财务总监高高兴兴拿来让董事长审批，董事长想征求一下他的意见，他出于责任心就去了一趟企业，找了一些中层干部了解情况，谁知预算的细节是一问三不知，问分管部门的高层管理人员，也回答不出细节来，或是一肚子不满

7、的情绪，或是只回答得出自己那一部分。他当时就很感慨，这样的预算执行起来的结果可想而知。　　共识是预算管理成功的前提，预算的良好执行还需要习惯的力量。习惯是指我们把预算管理真的融入日常经营活动管理，形成一种潜在的意识，在开展每一项经营活动时自觉的按这个要求、朝这个方向努力，而不只是在考核的时候拿出来看。比如实际经营中业务部门通常按照自己的业务经营计划，如果这个计划与预算并不匹配，这就有问题，好的预算执行中标准是统一的。　　预算既是管理工具，同时也是各级管理者对业绩的承诺，如果预算不是承诺，就变成了一个数字游戏；预算只有变成了承诺，才有严肃性，才能真正成为

8、企业管理体系的组成部分，从而帮助管理者发现问题和提供决策支持。　　共识、习惯与承诺，共同组成了