企业集团全面预算管理之我见

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1、企业集团全面预算管理之我见近年来，在市场快速发展以及市场规模不断扩大的情况下，各行各业涌现出了一批竞争力较强的企业集团，成为了行业当中的领头羊。企业集团运营规模较大，业务涉及领域较广，内部管理相对复杂。预算管理是保证企业集团稳定运营的基础性工作之一。对于企业集团而言，实施全面预算管理有利于提升其内部资源整合能力，促进资源配置优化，实现企业集团战略目标。基于此，本文对企业集团全面预算管理进行了综合性阐述，并提出了相关建议，以供参考。全面预算管理内涵概述全面预算管理是以企业战略目标为基础，通过预算编制、预算执行、预算分析、预

2、算考核等活动，对企业各类资源进行协调组织，以此来提升企业经营效益及管理水平，进而实现企业价值最大化的一种管理方式。与传统预算管理相比，全面预算管理既可实现预算内容横向全面覆盖，又可实现预算流程纵向深入。也就是说，全面预算管理能够渗透到企业当中的每一个层级组织，部门当中的各个岗位可被视作一个预算责任单元，从管理层到岗位员工均可参与到全面预算管理当中。全面预算管理并不是单纯意义上控制成本的工具，它也能够促进企业战略目标落实。同时，全面预算管理是优化企业资源配置的重要手段。通过全面预算管理能够将企业资金流、现金流、信息流、人力

3、流等进行整合，从而提升整体经营效率。企业集团实施全面预算管理的重要意义实施全面预算管理能够促进企业集团健康、稳定发展，其意义主要体现为以下几个方面：（1）促进企业集团战略落地。全面预算管理是有效的战略执行工具，能够促进企业日常经营活动及战略目标融为一体。借助全面预算管理能够将抽象化的企业战略转变为形象化的业务计划，并设定与企业实际发展相匹配的经营目标与宏观发展目标。通过对经营数据进行有效测算，获得一系列约束性指标，以便对预算执行进行监控，并对战略目标进行动态性修正。（2）促进经营监控。过程控制是全面预算管理的重要任务。若

4、无法对经营过程进行有效控制，全面预算的价值将无从发挥。一方面，通过预算信息反馈，能够及时发现预算执行偏差因素，以获得解决问题的正确途径；另一方面，企业集团预算单位需要对企业经营形势进行监控，并密切关注行业发展动态，不断总结经济运行规律，为企业各项业务实施提供可靠决策。（3）为绩效评价奠定基础。全面预算管理要求企业集团全员参与，预算目标既是经营层的承诺，也是全员参与共同协商的结果。预算也就成为了部门绩效考核与个人绩效考核的重要标准，为绩效评价提供了可靠支持。企业集团实施全面预算管理的相关建议实现业务财务协同化。由于企业集团

5、规模较大，业务涉及面较广，对其而言全面预算管理是一项系统化、综合性的工程，需要实现业务财务协同化，才能将全面预算管理的价值充分发挥出来。一方面，企业领导对业务财务协同化应该给予高度重视，强调预算管理全员参与的重要性，引导员工支持、配合全面预算管理工作。内部部门之间要构建有效的沟通协调机制，对所属企业上报的投资预算、业务预算、财务预算、资本预算等结合实际分工及职能进行审核、反馈，保证预算目标顺利达成。另一方面，要求企业各部门以统一的预算口径及逻辑为基础对年度预算进行编制，防止业务预算及财务预算脱节。业务部门以年度预算目标为

6、基础，对服务价格、税金、销售费用等进行预算编制，并提出具体的采购要求；采购部门则根据采购需求编制原材料和辅助材料采购预算；人力资源部门结合实际用工需求来编制工资，统筹保险、培训费用等人力成本支出预算。这样便能够将财务与业务紧密关联起来，促进全面预算管理顺利实施。加快全业务链信息平台建设步伐。大数据、云计算等技术为企业集团财务信息化建设提供了巨大支持。借助这些新型技术，企业集团可进一步强化全业务链信息平台建设，不断提升全面预算管理质量及效率。全业务链信息平台是一个综合性的系统，涵盖了物流信息、资金信息、核算信息、预算信息等

7、子系统，可在集团内部实现协同管理及信息共享。借助该平台，可将采购、生产、销售等预算细化至具体原材料及产品数量，实现精细化成本预算管理，能够充分反映出集团的固定成本及变动成本性态。加强全面预算调整工作。通常情况下，企业集团年度预算被批准后基本上不予许调整，但不排除市场或政策发生重大变化，可能会导致预算执行结果与预算目标出现较大偏离。因此，企业集团内部需要构建出一个健全的全面预算调整机制。要求预算部门做好预算执行结果反馈工作，结合市场环境、行业变化、政策变化等，对预算能否获得良好效果进行合理判断，做到“事先预防”。同时，集团

8、各季度需要对后期预算执行情况进行滚动预测，并比较实际预算执行结果与预算计划之间的差异，找到出现差异的原因，以便对预算计划进行持续性改进、调整，形成良性循环。充分发挥内部审计作用。通过加强内部审计，确保企业集团各项预算管理工作规范化实施。一方面，要对各部门、单位上报的预算目标进行审计，避免出现可以压低预算目标的行为；另