原厂放手才是通路扁平化真正涵义

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1、原厂放手才是通路扁平化的真正涵义近来，业界掀起一股探讨通路扁平化的议题，尤其在市场潜力相当大的大陆地区，各家通路运作的模式更是差异甚大。基本上，通路的型态大致可区分为2种，一是欧美模式，另外则是日韩模式；日韩模式的特色在为了便利掌握通路，通路皆由品牌厂商直接操作，以一层管理一层的方式，就如同建立了绵密的官僚体系，这种通路体系的形成，是东方社会封建制度下显著的产物。日韩模式在发展到一定极限后，将逐渐回归到欧美模式，不过台湾厂商也容易陷入封建、权威的掌控迷思，不知不觉回到日韩模式的操作方式。通路掌控性强的日韩模式　终

2、究会回归欧美模式日韩通路模式强调对通路的掌控性，举例而言，日系品牌的通路策略，多半以找各地区的主力经销商模式为主，而不愿意透过3、5家的配销商，再交由其运作，主因在于他们认为通路可以自己做。尤其在大陆市场，更需要了解销售掌握度，加上大陆人力成本较低廉，品牌厂商更加认定能够自己整合至通路端。有趣的是，所谓的「策略」将成为一种「不计成本达到目的」的方法，却也因而不去考虑，在达到规模之后成本是否因此随之下降？小规模的通路商有其限制和缺点，最直接遇到的是财力不足的问题，另外也有营运管理面的存疑等因素，而最主要对品牌直接影

3、响的，将可能是产品在这些通路的流向；货怎么流？是否在通路之间互相冲突，亦或是被乱倒货？原本想要掌握通路、更贴近通路的美意，将因此而使得操作更加复杂。IT产业初期以技术为导向，下游的规模小，但在产业逐渐成熟后，下游会逐渐成长，大到足以整合成更具规模的企业。通路的初期阶段会出现一堆公司，每家公司也都有能力销售，但规模小的企业对经营管理的认知较不足，慢慢地一定需要制度、管理更健全完善的企业运作。没错，自行掌握的小通路有销售能力、能卖，但上游需要更大的量，让下游通路财力供应不上时，也会倒、会垮。日韩模式慢慢地由于原厂无法

4、全面进行掌控，将会失去经济规模的优势，最后只能自己养通路。渠道扁平化　交给通路商来做通路是品牌的「放大镜」　品牌面对通路将等比放大！事实上，所谓的「渠道扁平化」的概念，是指品牌对应通路的过程简化，才是真正的扁平化。品牌到市场（enduser）的过程中，追求的是如何降低成本（costdown），在这样的过程中，有些地方是无法省略的，但也必须确保不做重复的工作、减少耗损。信息通路商对应上游及下游的数量均无限制，并在同一时间能够卖上百家的产品，至于品牌的重心，仅要专注在经营行销活动就可以，通路的人力及效率运作则交给信息

5、通路商，而信息通路商也能走向多领域、多类别、多品牌的专业型态，需要一套完善的通路机制及knowhow。最近宏碁在大陆调整的通路策略即是一例，宏碁在大陆的通路经过几次调整，最近一次的调整是从各地区大的经销商、盘商，再缩减成全国总代理制度，简化品牌对应通路家数的繁琐程序。通路之于品牌，就如同一个放大镜，呈现等比的放大；能放大品牌的优点，也会放大品牌的缺点，通路商能真实反映市场上的需求及服务，也因此，够强大的品牌透过通路商，会获得更好的放大效果，此时品牌该做好的，就是行销和服务。此外，通路与品牌之间的「门当户对」也愈来

6、愈重要，也只有财力资金充裕的通路，才能发展出更多茁壮的品牌。IT通路的库存不能放！一脚热水、一脚冷水的库存制度行不通通路的库存管理相当重要，一定要愈低愈好，最好不要超过2周，甚至门市每个单点的库存应低于1周以内，才不会有因产品规格更新而造成的库存问题。之所以特别强调单点库存都要绝对降低，主要在于IT的库存管理绝非是「一脚踩在冷水、一脚泡在热水」，然后告诉大家：「我的水温（库存水位）是平衡的！」，这样的库存管理迟早出问题。许多连锁门市喜欢以运用资金杠杆原理的模式来操作通路，这是相当危险的，因为只要你的库存接点越多，

7、缺点就会越多。举例而言，若有100个据点，每个门市库存3个，就等于库存有300个之多，这样累积而来的跌价损失相当惊人。IT产品需要及时供货以维持最低的库存，也是不能放的库存，需要通路每天谨慎实时查看库存、出清才会健康。事实上，连锁门市需要花费的仓储、配送成本是相当高的，为了降低这些运筹成本，必须交由负责专业负责配送、服务的体系，而单家信息通路商除了可销售数百家品牌厂商的产品，也能配送到下游数百家门市业者，这也是为什么连锁门市需要更紧密与通路商配合合作的原因。此外，更值得注意的是，信息市场已进入平均单价持续降低的趋

8、势，没有刺激ASP向上滚动的因素，在产品单价愈低时，相对在运筹的成本也会提高，品牌及门市确实都应该仔细思考，如何真正能降低运筹费用的方法，供应链环节容易被忽视，但却是愈趋重要的一环。通路调整期泰然处之企业必须做对的事情联强到2005年底即将上市满10年，从2004年底开始联强因调整通路比重，欲让通路体质更健康化，也让2005年开始联强在台湾的营收虽面临衰退，但海外市场的力