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时间:2018-11-12
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1、原厂放手才是通路扁平化的真正涵义近来,业界掀起一股探讨通路扁平化的议题,尤其在市场潜力相当大的大陆地区,各家通路运作的模式更是差异甚大。基本上,通路的型态大致可区分为2种,一是欧美模式,另外则是日韩模式;日韩模式的特色在为了便利掌握通路,通路皆由品牌厂商直接操作,以一层管理一层的方式,就如同建立了绵密的官僚体系,这种通路体系的形成,是东方社会封建制度下显著的产物。日韩模式在发展到一定极限后,将逐渐回归到欧美模式,不过台湾厂商也容易陷入封建、权威的掌控迷思,不知不觉回到日韩模式的操作方式。通路掌控性强的日韩模式 终
2、究会回归欧美模式日韩通路模式强调对通路的掌控性,举例而言,日系品牌的通路策略,多半以找各地区的主力经销商模式为主,而不愿意透过3、5家的配销商,再交由其运作,主因在于他们认为通路可以自己做。尤其在大陆市场,更需要了解销售掌握度,加上大陆人力成本较低廉,品牌厂商更加认定能够自己整合至通路端。有趣的是,所谓的「策略」将成为一种「不计成本达到目的」的方法,却也因而不去考虑,在达到规模之后成本是否因此随之下降?小规模的通路商有其限制和缺点,最直接遇到的是财力不足的问题,另外也有营运管理面的存疑等因素,而最主要对品牌直接影
3、响的,将可能是产品在这些通路的流向;货怎么流?是否在通路之间互相冲突,亦或是被乱倒货?原本想要掌握通路、更贴近通路的美意,将因此而使得操作更加复杂。IT产业初期以技术为导向,下游的规模小,但在产业逐渐成熟后,下游会逐渐成长,大到足以整合成更具规模的企业。通路的初期阶段会出现一堆公司,每家公司也都有能力销售,但规模小的企业对经营管理的认知较不足,慢慢地一定需要制度、管理更健全完善的企业运作。没错,自行掌握的小通路有销售能力、能卖,但上游需要更大的量,让下游通路财力供应不上时,也会倒、会垮。日韩模式慢慢地由于原厂无法
4、全面进行掌控,将会失去经济规模的优势,最后只能自己养通路。渠道扁平化 交给通路商来做通路是品牌的「放大镜」 品牌面对通路将等比放大!事实上,所谓的「渠道扁平化」的概念,是指品牌对应通路的过程简化,才是真正的扁平化。品牌到市场(enduser)的过程中,追求的是如何降低成本(costdown),在这样的过程中,有些地方是无法省略的,但也必须确保不做重复的工作、减少耗损。信息通路商对应上游及下游的数量均无限制,并在同一时间能够卖上百家的产品,至于品牌的重心,仅要专注在经营行销活动就可以,通路的人力及效率运作则交给信息
5、通路商,而信息通路商也能走向多领域、多类别、多品牌的专业型态,需要一套完善的通路机制及knowhow。最近宏碁在大陆调整的通路策略即是一例,宏碁在大陆的通路经过几次调整,最近一次的调整是从各地区大的经销商、盘商,再缩减成全国总代理制度,简化品牌对应通路家数的繁琐程序。通路之于品牌,就如同一个放大镜,呈现等比的放大;能放大品牌的优点,也会放大品牌的缺点,通路商能真实反映市场上的需求及服务,也因此,够强大的品牌透过通路商,会获得更好的放大效果,此时品牌该做好的,就是行销和服务。此外,通路与品牌之间的「门当户对」也愈来
6、愈重要,也只有财力资金充裕的通路,才能发展出更多茁壮的品牌。IT通路的库存不能放!一脚热水、一脚冷水的库存制度行不通通路的库存管理相当重要,一定要愈低愈好,最好不要超过2周,甚至门市每个单点的库存应低于1周以内,才不会有因产品规格更新而造成的库存问题。之所以特别强调单点库存都要绝对降低,主要在于IT的库存管理绝非是「一脚踩在冷水、一脚泡在热水」,然后告诉大家:「我的水温(库存水位)是平衡的!」,这样的库存管理迟早出问题。许多连锁门市喜欢以运用资金杠杆原理的模式来操作通路,这是相当危险的,因为只要你的库存接点越多,
7、缺点就会越多。举例而言,若有100个据点,每个门市库存3个,就等于库存有300个之多,这样累积而来的跌价损失相当惊人。IT产品需要及时供货以维持最低的库存,也是不能放的库存,需要通路每天谨慎实时查看库存、出清才会健康。事实上,连锁门市需要花费的仓储、配送成本是相当高的,为了降低这些运筹成本,必须交由负责专业负责配送、服务的体系,而单家信息通路商除了可销售数百家品牌厂商的产品,也能配送到下游数百家门市业者,这也是为什么连锁门市需要更紧密与通路商配合合作的原因。此外,更值得注意的是,信息市场已进入平均单价持续降低的趋
8、势,没有刺激ASP向上滚动的因素,在产品单价愈低时,相对在运筹的成本也会提高,品牌及门市确实都应该仔细思考,如何真正能降低运筹费用的方法,供应链环节容易被忽视,但却是愈趋重要的一环。通路调整期泰然处之企业必须做对的事情联强到2005年底即将上市满10年,从2004年底开始联强因调整通路比重,欲让通路体质更健康化,也让2005年开始联强在台湾的营收虽面临衰退,但海外市场的力
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