情境领导讲义.pdf

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1、课程主要内容了解领导和领导力的概念判断员工能力与意愿的行为认知不同的领导行为与风格实施有效的影响力领导力研究的沿革21Century1990S全球型领导变革型领导1980S－1990S领袖理论1970S－1980S领导归因理论1960S－1970S领导权变理论1950S－1960S领导行为理论1920S－1950S领导特质理论权变理论1960’s-1970’s一句话：什么是情境领导？结构化的常识领导:指其在组织中所做出的努力与贡献，而非职位。领导力:对他人或团队的行为进行影响的一种努力。领

2、导风格:在他人眼中领导者的言行方式及格调行为请活动一下有效的领导长期/低成功时效/成本短期/高领导力过程领导者结果被领导者不成功领导是影响他人的一种努力。而有效的领导乃是针对被领导者个人或团队绩效的需求来调整自己的行为。领导是一种专业，不同阶段需要的技能有所侧重。技术技能人际技能概念技能高阶管理层中阶管理层初阶管理层非管理阶层与人相处的三种技能1、了解人们过去的行为2、预测人们未来的行为3、把握人们现在的行为可能的员工代表感觉被遗忘的老员工新员工没信心的好员工公司支柱绩效准备度：在接受,负责并执行

3、一项具体的工作或活动时所表现出的能力与意愿程度。第一层级职位、角色或职能第二层级工作、目标或目的第三层级活动、行动或环节被领导者准备度现在所表现出的….能力绩效准备度=意愿被领导者准备度现在所表现出的….知识经验技能能力绩效准备度=意愿被领导者准备度现在所表现出的….知识经验技能能力绩效准备度=意愿信心承诺动机被领导者准备度现在所表现出的….知识经验技能能力绩效准备度=意愿信心承诺动机•工作•职能明确具体的•职责•目标•目的•活动被领导者准备度现在所表现出的….知识经验技能(知道如何做)(曾经做过

4、)(正在执行)能力绩效准备度=意愿信心承诺动机(能做)(将会做)(想做)•工作•职能明确具体的•职责•目标•目的•活动案例阅读V21V58V60V46V35V59准备度的提示•工作是“具体明确”的•针对所展示出的技能（不是“应该能够”或“曾经能够”）•对被领导者的“需要”而不是“想要”做出反映•不要把热情和能力相混淆•不要将缺乏信心误以为是缺乏动力•增加知识并不保证提升技能决定准备度工作明确——职能、目标或活动体现了下属表现的一个清晰而连贯的画面他/她现在所表现的能力和意愿？可表现否不确定？将工作

5、分为更细致的活动是的没有是的没有自信并且/或有动力高中低R4R3R2R1有能力有能力没能力没能力有意愿没意愿有意愿没意愿并自信或不安或自信或不安员工代表准备度的行为表现感觉被遗忘的老员工新员工没信心的员工公司支柱被领导者准备度１(R1)没能力，不愿意或不安指标：•工作表现不够水准•因工作而恐慌•方向不清楚•工作拖延•工作未完成•对工作有疑问•逃避或推卸责任•防御感重并感到不舒适没能力，没意愿的R1没能力，不安的R1·防卫心强、好辩论、爱抱怨·由身体语言表现出不舒服：·延迟完成工作皱着眉头，垂着肩膀

6、，·仅仅完成所要求的工作斜靠着坐·有很强的挫折感·迷茫，不清楚·对可能的结果充满恐惧·害怕失败被领导者准备度２(R2)没能力，有意愿或自信指标：•忧虑或兴奋•感兴趣或积极响应•表现出一定的能力•乐于接受建议•专注•热情•新工作—没经验被领导者准备度３(R3)有能力，不愿意或不安指标：•第一次独立工作•缺乏信心和经验•需要反馈和鼓励•以前表现过知识和技能•绩效下滑–在工作中或工作外对事情感到不舒服有能力，没意愿的R3：有能力，不安的R3：·犹豫或抵触·怀疑自己的能力·感觉到责任过重或工作量太大·专注

7、于可能发生的问题·寻求增援·缺少自信·绩效太好好像会成为惩罚·怂恿领导一直参与被领导者准备度４(R4)有能力，有意愿意并自信指标：•维持高水平表现•可以自觉独立工作•负责任且乐于工作•让领导了解工作进程•报喜也报忧管理VS领导工作行为领导者为被领导者决定工作角色，告诉他们该做什么，以及何时、何地、由何人如何完成。具体表现为：·确立目标·实施组织·确定时间进度·行为指导·过程控制关系行为领导者在进行双向（或多向）的沟通的时候，所采取的倾听、协助和给予肯定鼓励的支持行为。具体表现为：·提供支持·双向沟

8、通·鼓励互动·有效倾听·提供反馈领导行为关系行为：工作行为：即领导者在进行双向（或多向）的即领导者为被领导者决定工作角沟通的时候，所采取的倾听、协助色，告诉他们该做什么，以及何和给予肯定鼓励支持的支持行为。时、何地、由何人如何完成。具体表现为：具体表现为：·给予支持·确立目标·双向沟通·实施组织·鼓励互动·确定时间进度·有效倾听·行为指导·提供反馈·过程控制V27V19V20领导者行为高关系高工作低工作高关系关32系行41为低工作高工作低关系低关系工作行为领导风格S1告知–进行具体