高职院校人力资源管理问题研究与对策

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1、高职院校人力资源管理问题研究与对策【摘要】高职院校是我国高等学校的重要组成部分，为我国社会经济的发展注入了强劲的动力。但另一方面，高职院校尚有许多不足之处：内部师资力量不足、人才培养理念落后、员工培训开发不足、绩效考核机制不科学、激励机制不完善等人力资源管理问题尤其突出，已经影响高职院校健康、快速、可持续的发展。【关键词】高职院校人力资源管理问题对策高职院校是我国高等学校的重要组成部分，至XX年底，我国内地的高职院校超过1300所，约占全国高校总数70%，高职在校生超过1400万，超过全国高校在校生的一半。高职院校如雨后春笋般地涌现，为我国社会经济的发展注入了强劲的动力。但另一方面，高

2、职院校尚有许多不足之处：内部师资力量不足、人才培养理念落后、员工培训开发不足、绩效考核机制不科学、激励机制不完善等人力资源管理问题愈发突出，已经影响高职院校健康、快速、可持续的发展。一高职院校人力资源管理主要问题1.人力资源管理观念陈旧目前，大多数高职院校人力资源管理工作还处于人事管理阶段，认为传统的人事管理就是人力资源管理。在具体工作中，把人看成实现学校目标的“人力成本”，而不是能带来剩余价值的“人力资本”。认为大力培训师资是不得不付出的“被动培训”，未能形成与员工工作绩效和学校发展战略相适应的培训体系。主要表现在三个方面：在管理内容上，传统的人事管理以事为中心，主要工作就是管理档案

3、、人员调配、职务职称变动、工资调整等具体的事务性工作。而现代人力资源管理则以人为中心，将人作为一种重要资源加以开发、利用和管理，重点是开发人的潜能、激发人的活力，使员工能创造性地开展工作。在管理形式上，传统的人事管理属于静态管理，也就是说，当一名员工进入一个单位，经过人事部门培训后，安排到一个岗位，完全由员工被动性地工作，自然发展；而现代人力资源管理属于动态管理，强调整体开发。管理层次上，传统的人事管理部门往往处于组织结构末端，只是上级的执行部门，很少参与学校重大战略决策；现代人力资源管理部门则处于高端决策层，直接参与单位的计划与决策，为单位的最重要的高层决策部门之一。1.员工培训与开

4、发不足员工培训能直接提高教职工能力水平，为学校提供新的工作思路、知识、信息、技能，是极为重要的人力资源开发手段。目前，我国高职院校的员工培训工作滞后，从人力、物力和财力上，都无法满足学校人力资源工作的迫切需要。第一，有些院校培训工作差强人意，缺乏系统、全面的战略规划，有的甚至与学校长远发展相脱节；第二，缺乏大量与实际工作技能相对接的实践性技能培训，这与高等职业教育院校偏重于培养高等技术应用型人才的目标相差甚远。第三，员工培训工作中的师资队伍中也存在四个“不合理”：学历结构不合理、专业结构不合理、职称结构不合理、年龄结构不合理。比如，公共基础课教师相对过剩，专业师资薄弱，特别是新兴专业缺

5、口很大。具有实际工作经验的“双师素质”教师队伍数量少之又少。学校内部师资力量薄弱，需要大量外聘教师，教学质量良莠不齐。1.员工激励机制不合理任何一个社会或组织都需要激励，也自觉或不自觉地采用某种激励手段。激励机制在本质上是要把个人的利益与组织效率统一起来，使个人利益的行为成为能促进学校效率提高的行为。目前，高职院校的激励机制很不完善。从薪酬角度看，高职院校内部公平执行不到位，多劳并不多得，向教学第一线适当倾斜的激励制度贯彻不力。由于客观原因，高职院校大量存在“国家编制内”和“国家编制外”的人员，两者的薪酬待遇相差悬殊。付出的劳动相差无几，获取的报酬却是截然不同，无形中削弱了对编制外人员

6、的激励难度。1.绩效管理机制不科学绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。成功的绩效考评体系，是现代人力资源管理不可或缺的一个组成部分，在人力资源管理实务中居于核心地位。然而，高职院校传统的人事管理中，缺乏科学的绩效管理流程和方法，考评方式单一；考核过程流于形式，绩效考核未与薪酬有效挂钩；绩效考核只侧重绩效的识别、判断和评估，不注重信息的沟通和绩效的提高；考核低等级向新员工集中；“能上不能下、能高不能低、能进不能出”、平均主义、得过且过、“

7、熬年头”、“论资排辈”等现象在一定程度上普遍存在。二高职院校人力资源管理对策1.树立全新的人力资源管理理念人力资本(Humancapital)是指劳动者受到教育、培训、实践经验、迁移、保健等方面的投资而获得的知识和技能的积累，亦称“非物力资本”。由于这种知识与技能可以为其所有者带来工资等收益，因而形成了一种特定的资本人力资本。高职院校应与时倶进，树立人力资本的战略人力资源管理理念，创新工作机制，做好人力资源战略规划，岗位分析、员工培训、绩效管理