医院实施战略成本管理的现实意义

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1、医院实施战略成本管理的现实意义一、医院战略成本管理产生的背景.随着医疗技术的进步，使医院面临着许多严峻的挑战和难以预料的突发事件。主要表现特征是:(1)需求结构发生变化。基本医疗需求已经达到饱和，社会已从对医疗服务“数量”的需求转向对医疗服务“质量”的需求，使需求发生了多样化的转变。如特需服务需求等，对医院提出了新的要求。(2)医疗技术水平提高。科学技术的发展，给临床医学的诊断、治疗、预防及康复技术带来了革命性的变化。如介人治疗、器官移植、微创技术、生物基因技术等，也成为医院间的技术质量竞争。(3)全球性竞争日益激烈。我国加人WTO后，跨国资本和先进技术的进入，合资、独

2、资及民营医院的迅猛发展，既给医院提供了新的发展机遇，也给医院带来了巨大的生存压力。(4)社会、政府和客户(患者)等提高了对医院的要求和限制。由于受经济波动、医疗垄断行为、医疗费用增长过快、医患间信息的不对称及某些医院追求高质耗材、药品高回扣的利益驱动等，引起了社会、政府、客户(患者)对医院的不满，从而加大了对医院的各种要求，并将提出对医院更多的限制。正是由于时代的变革导致了医院经营环境的变化，经营环境的变化推动了医院管理科学的发展，顺应这一发展趋势，战略管理就应运而生。战略管理的核心是要寻求医院长远的竞争优势。竞争优势是一切战略的核心，它归根结底于医院能够为患者创造的价

3、值，价值是患者愿意为其所需要的医疗服务支付的价款。医院管理观念和管理技术的上述变化，对传统的成本管理产生了巨大的冲击，要求成本管理更新观念，变革技术。一方面将成本管理会计导人医院战略管理并与之相融合。另一方面，在成本管理会计中引人战略管理思想，实现医院发展意义上的成本管理的方法和手段，将成本管理从日常经营管理提升到为战略管理服务，实行从战略角度研究成本，控制成本，从而形成医院战略成本管理。不难看出，战略成本管理的产生，一方面是为了适应医院长期发展的需要，另一方面则是医院传统成本管理体系自身缺陷、自身变革的需要。2医院战略成本管理的特点医院战略成本管理是从长期发展的需要对

4、医院及其与之相关联的其他成本行为和成本结构进行分析，以达到医院有效地适应外部不断变化的环境，创造竞争优势的目的。传统的医院成本管理只重视表面上的成本，如卫生材料、业务费、药品费、管理费用等，而忽视了隐含的战略成本，如内部结构、医院规模与环境、文化品牌建设、市场营销、员工激励、人才培养等，因此它不能全面揭示医院成本的真正构成，导致不能帮助管理层有效地进行战略决策。通过分析比较，传统的医院成本管理和战略成本管理，可以揭示医院战略成本管理的几个特点:(1)长期性。医院战略成本管理的宗旨是为了取得长期持久的竞争优势，以便医院长期生存和发展，立足于长远的战略目标。而传统的成本管理

5、则立足于短期的各个项目独立核算成本管理，未从长远的整体性持续地降低成本的策略上考虑，属于战术性的成本管理。比如医院进行人工成本管理，按“降低成本”，宜雇用年龄相对较大、技术熟练程度高的临时员工以便降低人工成本。以“战略成本优势”标准衡量，医院宜从长远出发雇佣年轻、文化程度高的员工，利用学习曲线，以获得较长时期的成本优势。(2)全局性。战略成本管理以医院的全局为对象，根据医院总体发展战略而制定的。它把医院内部结构和外部环境综合起来，医院的价值贯穿于医院内部自身价值创造作业和医院外部转移作业的二维空间，价值链不同于价值增值，它是更广阔的外在于医院的价值系统链，医院不过是整个

6、价值创造作业所有链节中的一部分，或是一个链节。因此，战略成本管理从医院所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括医院内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和医院所处行业的价值链分析，从而达到知已知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。而传统成本管理的“降低成本”则是站在医院个体的角度，甚至是某一项目加强成本管理使其成本最低，成本最低并不表明医院能够在竞争中获得成本优势。如对某项医疗新技术的开展，可能使成本略有上升，但同时可以提高医疗技术与质量，增加医疗服务的综合附加值，实现最佳的成本效益比，从而使医院获得竞争优势—技术质量领先，成本领先。(3)外延性医院战略

7、成本管理是全方位的成本管理首先，加强了事前成本计划和事后成本控制。其次将成本管理外延向前延伸到医院的采购环节，乃至研究开发与设计环节(如数字化医院建设、医疗设备购置等)，向后还必须考虑售后服务环节等的成本控制。最后，把医院成本管理纳人整个市场环境中予以全面考查。只有对医院所处环境的正确分析和判断，才能预测和控制风险，然后根据医院自身的特点，确定和实施正确的管理战略，把握机遇，主动积极地应对和驾驭外界环境，在竞争中取得主动，最终实现预定的医院战略目标。而传统的成本管理的对象主要是医院内部的医疗服务过程，对医院的供应单位信誉与供应单位的售后服