打破全面预算管理瓶颈

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1、打破全面预算管理瓶颈文/耿晓薇王道德全面预算管理的特点全面预算管理是一种系统化、集约化的管理模式，不是单纯的财务会计管理和对经营数据的简单分解，下达给各业务部门，而是服务于企业的整体战略目标的一种现代化管理，是对企业整体生产经营活动的一种综合规划，以企业战略发展目标为导向，是以经营责任考评为手段而完成战略发展目标的经营活动。具体特点如下。全员参与，全过程管理，全方位考核。全面预算管理包括预算编制、预算批准、预算执行、预算监督、预算考核等过程，需要企业各部门的员工共同参与。企业战略目标通过预算管理的层层分解，分解至各个部门，再分解

2、至各个岗位，通过管理制度的制定和执行，对整个生产经营活动进行规划和控制，生产经营活动的执行都是为了战略目标的实现。通过经营指标的设定，进行全过程监控考核，覆盖到管理的每一个环节，来实现全面预算管理的目标。具有战略性、前瞻性、机制性。施工企业实行全面预算管理，应紧跟国家经济政策导向，积极与市场接轨，结合本企业发展现状，分析自身在未来发展过程中存在的优势劣势，制定科学合理的战略目标，并辅以可操作的管理制度和管理流程，可考评的经营结构指标，明确各管理层级的责权利划分，保证战略目标的实现。企业经营指标分解。施工企业经营指标一般包括市场合

3、同签订额、主营业务收入、利润完成、资金上缴、管理费用等，各业务部门根据工作内容进行指标分解，综合协调相互之间的业务衔接，既能起到业务流程相互支撑的效果，又能发挥各业务系统间监督控制的作用，例如：当年的市场合同签订额会影响主营业务收入，利润完成和管理费用的支出与资金上缴之间有内在联系，各业务部门通过数据之间的逻辑关系，能验证预算的准确性和合理性，为本年度预算的执行和下年度预算的编制提供参考。全面预算管理实施过程中存在的问题管理层的全面预算管理意识淡漠。施工企业现在大多实施粗放型管理，实施集团公司、分子（二级）公司、项目部三级管理，

4、集团公司作为一级管理层，下达年度经营计划给二级公司，二级公司与项目部签订经营责任书，下达年度经营指标，在建筑施工企业里，项目部是企业利润实现的实施部门，真正的精细化施工管理是在三级组织项目部，项目部既要完成自身的年度经营目标，还要上交管理费给二级公司，二级公司除了自己机关运营管理费用，还要上交一级公司管理费，保证集团公司机关的正常运营，完成集团公司的经营目标。经营目标如此层层分解，大家更加关注经营目标的完成，而忽略全面预算管理计划的执行、监督与控制。因为经营计划是粗放型的，预算管理是对经营计划的细分，对目标的分解更加具体、明确，

5、落实到部门、岗位，更加具有可操作性、可监控性、可考核性，计划的落实依靠的是预算管理，计划一定要落实到预算才能具有可操作性，可控制性，作为集团公司和二级公司往往忽略的就是预算管理，关注的是指标的完成，而项目部更加注重的是自身经营计划的完成，对预算管理的宏观性认识不足。管理组织薄弱，管理人员业务素质单一。对预算管理认识不足，对预算管理的组织设置也不够重视。因为管理费用的预算控制设在财务部门，所以预算管理的职能设置也就设在财务部门，殊不知，预算管理涉及到的业务经营活动的计划执行及控制调整在财务部门不能及时反映，而且财务部门对业务知识的

6、不熟悉也可能造成反馈情况不及时，错过了计划调整的机会，使得管理滞后，因为计划的调整引起的资源调配需要业务部门的组织协调，使得预算管理流于形式。而且财务人员偏重财务管理，只是注重数字的归集整理和计算，不能分析数据的内涵，失去了对预算管理计划性意义。有的企业编制预算时缺乏综合性，各业务部门只参与自己部门的职能内容的编制，未进行横向沟通，执行起来监督控制不利，横向衔接不顺畅，也是造成预算管理流于形式的原因之。预算人员责任心不强，对预算工作重视不够，提供数据不科学，也造成预算管理工作不利。打破管理瓶颈的措施健全业务组织架构及网络，建立监

7、督机制。完善的组织架构应该包括预算批准机构、预算编制机构、预算执行机构及预算监督机构，各企业根据自身经营模式的不同设置相应部门。以有限责任公司为例：股东会设置预算批准委员会，负责审批年度全面预算方案，董事会设置预算编制委员会，负责制定全面预算方案，经营层作为预算执行机构，设置预算管理办公室，可以在财务部门，也可以在经营部门，预算执行过程和结果接受董事会的监督，董事会可以设置监督委员会，负责年度预算执行情况的监督和实施改进。研究国家政策导向，制定企业战略目标。企业的发展依托国家政策，国家对基础建设投资的政策直接影响着企业发展战略的

8、制定，建筑施工企业尤其如此，比如，国家对基础设施的投资，对高铁的投资，对水利工程的投资，都是引导企业发展的方向，企业对投资市场的占领，意味着企业生存的能力。优化人力资源配置，提升人员综合素质。全面预算管理工作不是单纯的工程预算，也不是单纯的费用控制，所以要求预算