如何设计企业绩效管理系统

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1、绩效管理是人力资源这个大系统中运行的小系统。因此，绩效管理系统与组织其他事件联系得越好，人们就越能对理解它对实现目标的重要性。本人认为，作为管理者，必须要能够考虑到绩效管理系统的方方面面，忽视其中任何一个方面，它都可能会不起作用。绩效管理系统设计的主要控制点有绩效计划、绩效沟通、数据收集与观察、绩效考评、绩效的诊断与反馈、绩效的应用六个环节。但也有学者将绩效沟通和数据收集与观察作为一个环节——绩效监控过程来划分。　　一、绩效计划       绩效计划是管理者和员工开始绩效管理的起点。它是管理者和员工在组织目标的基础上，共同研究确定下一年应该完成什么工作和什么样

2、的绩效才算成功，并达成共识的绩效管理过程。 　　整个过程中，需要着重贯彻三个原则：一是导向原则，即依据公司总体目标及上级目标设立部门或个人目标；二是SMART原则，即目标要符合具体的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可达到的(Attainable)、相关的(Relevant)、基于时间的(Time-based)五项标准；三是承诺原则，即上下级共同制定目标，并形成承诺。 　　(二)绩效计划的要素 　　绩效计划是微观层次的计划，与一般工作计划不同的是，它侧重于个人计划与组织计划的协调。完成计划目标，就是实现个人职业生涯计划与组织计划的过程。 

3、　　绩效计划包括三个要素：传达组织目标和规划；制定和完善部门及员工个人计划；选择实施方案。 　　1、传达组织目标和规划 　　绩效管理的精髓是以人为本，建立共同的愿景。绩效计划作为组织计划体系的一部分，是组织目标与规划的层次分解，然后注入员工个人意识和能动性的结果。制定适当的绩效计划有前提：首先，要制定组织目标和规划。管理者在制定目标与规划时，要给员工充分参与的机会，尽量听取下属的意见或建议，为以后计划的顺利实施奠定基础。其次，要及时传达组织的目标和规划。通过各种途径将组织的目标和规划告知全体员工，可以通过简报、板报、广播、正式文件、内部计算机网络等形式来传达；

4、也可以通过管理人员与其下属的直接沟通来实现信息共享。 　　2、制定和完善部门及员工个人计划 　　在绩效计划过程中，根据组织的目标和规划，管理者需要和员工一起讨论，以搞清楚在计划期内，员工应该做什么工作，做到什么地步，为什么要做这项工作，何时应做完，以及其他的具体内容，如员工权力大小和决策级别等。通常绩效计划都是做一年期的，但在年中可以修订。 　　3、选择实施方案 　　确定了目标和计划，解决了“到哪儿去”的问题。至于“怎么去”就需要依靠制定和选择方案了。制定、选择方案需要员工和上级主管协商确定，员工参与可以用其之长，克己之短；上级主管的指导可以使员工行动方案与组

5、织规划相协调。同时，制定和选择方案，要遵循三个规范：首先，以目标为导向；其次，要有灵活性。即要有备选方案，根据情况变化应用应变措施；再次，要有可操作性，即制定的方案应在计划期限内可以完成，且为现实的主、客观条件所允许。 　　(三)绩效计划的目标　　绩效计划过程结束时，往往需要达成一些基本的目标或结果：　　1员工的任务和目标与组织的目标相联系，员工要知道其工作职责同总目标之间的关系；　　2工作目标和工作职责已修改完毕，能反映工作环境的变化，并尽可能的具体；　　3管理者和员工就员工的主要工作任务、成功的标准、工作任务的重要性次序、被授权程度(员工完成每项工作任务所

6、享有的权力)等问题都达成了共识；　　4管理者和员工都能说出管理者能提供什么帮助、达到目标过程中的障碍及其克服方法；　　5形成一个讨论和协商结果的汇总文档，该文档上应有经理和员工双方的签字。　　二、绩效沟通 (一)绩效沟通及其目的 　　绩效沟通是指管理者和员工一起讨论有关工作进展情况、潜在障碍问题、解决问题的可能措施以及管理者如何才能帮助员工等信息的过程。绩效沟通对于企业改进绩效管理具有重要的意义：制定绩效目标要沟通；帮助员工实现目标要沟通；年终评估要沟通；分析原因寻求改善、进步要沟通。总之，绩效管理的过程就是员工和管理者持续不断沟通的过程，离开了沟通，企业的绩

7、效管理将流于形式。许多绩效问题都是因为没有开展良好的绩效沟通，或者没有将绩效考评结语反馈给员工造成的。 　　(二)绩效沟通的原则　　一般来说，沟通应符合以下几个原则：　　1、真诚　　一切的沟通都是以真诚为前提的，都是为预防问题和解决问题而做的。只有真诚的沟通才能使管理者从员工那里获得尽可能多的信息，进而帮助员工解决问题，提供帮助，不断提高管理者的沟通技能和沟通效率。 　　2、及时　　绩效管理具有前瞻性的作用，在问题出现时或之前就通过沟通将之消灭于无形或及时解决掉，所以及时性是沟通的又一个重要的原则。 　　3、具体　　沟通应该具有针对性，具体事情具体对待，不能泛

8、泛而谈。泛泛的沟通既无效果，亦无效率。