零售业個案研究-大潤發

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2、932118劉樹芬92932107研究動機與目的2002年四月『財星Fortune』雜誌公佈全美五百大企業中，大家赫然發現「沃爾瑪Wal-Mart」居然位於排行榜的首位，不僅打敗了資產密集的石油公司、汽車公司、以及超級多角化的奇異公司，更成為全球第一大的私人企業。沃爾瑪遍佈全球的輝煌成就是大家樂於討論與學習的，其卓越領先的管理理念、準確的市場定位、強大的科技技術能力、和深入人心的企業文化讓其站立在全球零售業的巔峰。沃爾瑪的行銷管理從來就不是秘密，它以儘量低的價格買入，以超低的價格出售把好處傳給消

3、費者，同時也以令人難以置信的速度銷售商品。是以從2002年後持續到現在，沃爾瑪王朝的一舉一動成為舉世焦點，舉凡通路、零售業、甚至服務業皆以其為標杆。沃爾瑪除了具有與眾大同的經營管理策略外，其領導人的領導與決策能力在其發展的過程中所產生的影響也是舉足輕重的地位。尤其在創建初期，領導人山姆。沃爾頓的堅持與獨到的零售嗅覺，奠定了沃爾瑪王朝的穩固基礎，也讓其可以迅雷不及掩耳的快速發展、持續成長。山姆。沃爾頓這一位送牛奶的農家小孩，是如何憑著其獨到的眼光、堅強的意志力、和永不言敗的精神，從無到有，從小到大

4、創造今日全球第一大零售百貨沃爾瑪王朝？讓其規模相當於三個IBM，更是鴻海的三十四倍大。甚至在2002年美國經濟不振的情況下還可以創下營收比2001年成長270億美元的佳績。沃爾瑪的成就絕不是偶然，而在現今臺灣量販店如此競爭的環境下，本土量販店得以生存甚至揚名於世的立基為何？我們是否真的有機會可以成為下一個沃爾瑪，甚至超過現今沃爾瑪的成就？是以我們決定以大潤發為個案研究分析對象，透過沃爾瑪成功經營之道之檢視，來看看目前在台灣位居量販店第二大的流通業者–大潤發，是否有機會打敗家樂福，成為量販店的霸主

5、。故事的開始1996年9月潤泰集團以前瞻性的眼光投入流通事業而成立了「大潤發流通事業股份有限公司」，藉由最直接、最生活化的方式為消費者服務，落實「潤澤社會、泰安民生」的集團經營理念。大潤發流通事業網羅了一批學有專精且經驗豐富的人才，組成一個有力的經營團隊，全面應用電腦化及完整營運作業規範來管理，而大潤發賣場人性化的空間規劃、清楚的商品標示和透過電腦化顧客資料的管理，定期提供會員專屬的特價快報，讓顧客得到最新的促銷訊息方便採購。大潤發在台灣全省北中南已有15個據點為顧客服務，並於1997年元月與大

6、買家3個店結合以聯合採購、交互持股方式與擴大顧客服務。1998年9月又併購亞太量販3個店，目前二個品牌共22家分店架構出完整的全省服務網成為台灣最佳的量販系統。1997年4月大潤發在大陸成立上海大潤發有限公司。第一家店於1998年7月份於上海開幕，1999年7月蘇州店緊接著開幕，目前在中國大陸地區已有數十家分店，未來更將在海峽兩岸快速展店。2001年2月大潤發更與法國具有40年零售流通業經驗的法商歐尚集團(Auchan)合資，引進更具國際觀的營運管理模式，除以大潤發原具有中國特色的連鎖倉儲購物中

7、心為基礎，更為邁向國際化連鎖事業跨進一步，以持續為消費者提供更高的服務品質。即便如此，大潤發在台灣依然面對強大勁敵–家樂福的激烈競爭壓力，一直無法打敗家樂福成為臺灣量販店第一。經由對於沃爾瑪經營的透析與遠東愛買的結合，是否就可以奪標，取得絕對優勢？整體環境分析 （一）經濟面由於國民所得之不斷增加，致民間消費日益成長，加上工業化社會的快速成長，人民逐漸不能滿足於在擁擠髒亂的傳統市場內大聲殺價，且須花費許多時間於不同之市場去尋找所需之商品。因此如何能於有限的時間內一次購足在一定期間內所需之民生用品便

8、成為一逐漸興起之課題。此導致量販店之興起，且量販店挾其販售之品類眾多、價格低廉、停車方便，逐漸吸引大批人群前來購物。台灣於民國78年由荷商萬客隆引進第一家量販店至今十餘年光景，由於我國經濟之不斷發展，人民對於時間之掌控要求甚高，一次購足所需商品已成社會主流。人民重視的是效率、舒適及完整，蓋人民之生活腳步不斷加速，其希望能在一寬敞的空間內舒服地瀏灠商品，沒有店員緊迫盯人，強制購買之壓力，此種自助購物態度改變，讓人更樂於輕鬆自在地選購商品，凡此種因素均助長了量販店之發展。（二）制度面台灣早期並無規範