国际工程实施本地分包与招标管理

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1、国际工程实施本地分包与招标管理徐健杨孝安中图分类号：F279.23文献标志码：A：1000-8772(2014)31-028-03国际工程项目管理，因处异国他乡，陌生的环境、错综的关系，造成自身的复杂性。而对当地分包商的选择、选用，往往直接关系到一个项目管理最终的成败。因此，在进行当地分包招标管理过程中，从投标单位选择、分包合同条款设置、合同语言选择、纠纷解决办法等各个方面，就显得尤为重要。一、联系有意向的投标单位（长名单建立）进入陌生的海外某国市场，从事政府工程的中资公司建立业界关系的主要途径大致可以分为：1、经中国使馆、经参处

2、，当地中资企业商会等机构和人员的介绍；2、经所在国政府有关机构（如业主单位）介绍；3、其他业务发展途径。经前两者建立的关系，给人的总体感觉是可信度高，可以在业务拓展之初少走弯路。但缺点也是明显的。一是使馆、经参处是中资承包商不敢轻易得罪的机构，而他们通常热衷于居间介绍，并喜欢对招标过程施加影响；二是业主介绍的分包在理解业主意图、实现业主满意方面比较有优势，但其与业主的密切关系，容易导致FIDIC合同中所谓“指定的分包商”的地位（无论是否在合同中如此明确），进而在结算支付等方面，给总包造成特殊的压力。三是一样的几家投标人，互相熟识的

3、可能性大，日后串标的可能性也大些。二、资格预审（短名单建立）资格预审（建立短名单）是正式招标前的关键工作。在此应当注意：1.和国内通行的施工企业资格管理制度不同的是，海外市场（例如苏丹）没有我们熟知的工程总承包、施工总承包、施工专业分包之分，也没有特级、一级、二级之别，这给我们快速甄别企业实力造成困难。但仍然有一些可以参考的专业资格准绳，如苏丹合格的施工企业通常要加入××协会（）；其关键人员通常应有××名衔。2.由于外部联系有限，核实投标单位的过往业绩通常会有困难，投标者也有夸大甚至虚构业绩的可能，对方的“纸上业绩”，其可信度要差

4、很多（跟国内相比）。3.实地考察在建工程，尤其是处在不同阶段（开工初期、施工高峰期、收尾期）的在建工程，成了资格审查中最重要的环节。其次是对对方管理总部的走访。从机构设置、办公环境、人员数量和素质、材料和施工机具储备、文档管理等方面，更容易看出企业的实力。三、关于分包合同“背靠背”当地分包合同，与国内分包合同一样，要尽最大努力实现与主合同的“背靠背”，包括但不限于合同范围、技术规范与质量标准、工期、BOQ列项与价格、结算支付进度及方式等关键点。但在苏灌项目的分包实施中，我们发现以下问题特别值得注意：1.合同范围苏灌项目主合同范围采

5、用的是功能描述的形式，具体以“图纸+业主要求+BOQ”来界定。但在编制分包招标文件时发现，从中界定出分包合同范围还是颇有难度的。一个原因是主合同的范围描述远不够清晰、明确，仍有若干边界模糊之处，导致分包合同范围较难“背靠背”。为此，技术标的编制需要投入相当的精心和努力。也许有人会问，主合同模糊的边界，真的不能“背靠背”地反映在分包合同里吗？主合同最终的执行内容，可以通过工程师现场指令明确并据实计量、结算，分包合同为什么不行？一级分包合同（这里指公司与几家分包在中国国内签订的主体工程分包合同），不是做到了吗？这又涉及两个重要的区别。

6、一者，主合同执行中的争执、纠纷，因“工程师（业主监理）”的存在而大大简化；分包合同因不存在“工程师”（即由总包自行监造时），合同范围的模糊会造成大量的争议、扯皮，再加上合同语言和法律环境的不利（至少是不熟悉），给总包带来的绝不是利，而是弊。二者，一级分包合同中的“背靠背”条款无法照搬到当地分包合同中，又有两方面原因。一方面，在海外没有国内那般激烈的竞争环境和业态，为追求尽可能低的分包价格，合同条件需要尽量公平，适当替乙方考虑履约成本和风险敞口；另一方面，在面对“非我族类”的投标者时，国人有一种奇怪的“礼仪之邦”的公平谦让之心（只是

7、笔者的观察，对这种明显的“经济非理性”，还缺乏直接证据和深入研究）。幸好面对当地中资投标单位时，总包往往又会重拾强势。2.结算和支付另一个很难“背靠背”的方面是结算支付的条件和进度。“背靠背”的一级分包合同规定：业主对总包方予以结算，总包才对分包结算；业主给总包支付，总包才给分包支付。但在业主营地设计服务委托时，这一条遭到实质上的强烈抵制；在业主营地施工招标的前期接触中，意向投标方均表示了深切的担忧。究其原因，是业主DIU这样的苏丹政府机构有严重的拖欠乃至拒付工程款的记录，在苏丹业界造成恶劣的影响。因此，若想把结算和支付条件“背靠

8、背”地写入当地分包合同，难度相当大。3.降低由于主合同中业主/工程师的违约可能造成主包对分包合同违约的风险由于分包合同难以实现与主合同“背靠背”，这就要求主包做到充分考虑业主/工程师违约给承包商带来的风险，不能按业主/工程师完全按照主合同要求的理想