企业组织结构设计.pdf

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1、企业组织结构设计Copyright©2009ByALLPKUManagementConsultantsLtd.未经许可，不得外传组织结构设计理论主要分为静态和动态两种类型组织结构：是组织内部分工协作的基本形式或框架组织结构设计：是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。组织设计理论（企业组织理论的一部分）组织设计理论的分类：1.静态的组织设计理论（组织的体制、机构和规章）2.动态的组织设计理论（组织结构设计、组织运动过程中有关协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等）静态组织设计占主导地位，是组织设计的核心内容，动态组织设计

2、是静态组织设计的进一步发展，二者之间存在包容关系。第2页为什么要进行组织结构设计？有利于整合所有资源，达成企业目标企业运作和责权利划分的需要有效地进行商品生产和服务的需要有利于企业活动中各职能的划分、定位有利于授权的固化有利于雇员的职业成长有利于激励机制的建立第3页在什么情况下进行组织架构设计●公司创立时●公司经过一段时间高速发展，需进行规范管理时●公司业务发生重大转型时●公司经营环境发生剧烈变化时●并购、重组后第4页影响组织结构设计的因素公司文化第5页组织设计的内容表明部门的划分和各岗位职务的专业化企业运作的直线指挥系统与职能参谋

3、系统的相互关系组织的管理跨度与管理层级的建立组织成员之间的相互影响、协调和控制的机制优化的业务流程和有效的信息流以及与之相配套的管理支持系统，如工作标准、管理表格、规章制度等。第6页组织设计理论（企业组织理论的一部分）组织设计理论的分类：1.静态的组织设计理论（组织的体制、机构和规章）2.动态的组织设计理论（组织结构设计、组织运动过程中有关协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等）静态组织设计占主导地位，是组织设计的核心内容，动态组织设计是静态组织设计的进一步发展，二者之间存在包容关系。第7页管理模式的发展阶段和使用对象手工

4、业经济时代工业经济时代知识经济时代经验管理科学管理文化管理•有形的体力劳动；•复杂的、无形的脑力•理性管理；劳动；•个人经验；•严格的规章制度；•理性与非理性管理有•直觉指挥；•严厉的监督；机结合；•重奖重罚；•以人为本；•共同价值观；第8页国内外企业管理风格中国企业管理现状－秘书制管理德国企业管理现状－助理制管理美国企业管理现状－经理制管理第9页组织结构设计的逻辑图战略（规划和决策）业务特点/业务管理模式客供工作流程与制度应商户岗位责任体系（岗位设计）第10页组织结构设计的步骤组织结构诊断优化业务流程确定部门职责确定岗位职责根据公司的战略确定业务管

5、理模根据业务流程，根据业务流程确和业务特点，对式，以价值链为确定部门职责，定岗位职责，进公司的组织结构出发点，逐级分设计管理幅度、行管理控制、信和组织管理进行解业务/工作流管理层次及其责息交流、分工协全面管理诊断程任、权力等作、综合协调等方式设计审计管理规范工作分析配备人员根据业务流程，根据岗位工作内根据各岗位的任主要设计工作程容，确定岗位的职资格，确定人序权责、工作标任职资格，需要员配备的方式方准和工作方法，的能力模型和素法。完善公司的组织质模型，形成岗管理体系位说明书第11页组织管理的核心-岗位和流程的关系•组织是按照金字塔的结构把组织目标逐级分

6、解到各个具体的岗位上，通过每一个具体岗位职责的完成来实现组织的目标。是一个纵向管理的问题。•流程是一系列活动的组合，解决的是部门之间、岗位之间的协作；是一个横向管理的问题。流程是否顺畅取决于流程中的每一个岗位是否完成本岗位的职责。•流程和岗位就像一张网，支撑起企业规范化管理的全部；理论上讲，这张网越细越密越好，能够做到滴水不漏，管理上就不会出现问题了；但是实际上管理也是需要成本的，网越细越密，成本也会越来越高，考虑到投入与产出的关系，细、密只能到一定的程度，那中间的缝隙就靠企业文化来弥补，靠员工的自觉和觉悟。第12页组织管理的核心-流程和制度的关系•

7、流程是一系列活动的组合，解决的是一组活动的先后顺序问题；是组织中各项基本活动的具体表现。•制度是流程的具体规定，解决是与非的问题，规定什么能作什么不能做；制度详细说明流程中的各种前提和假设，是对流程的补充和完善，是一种更加详细的操作说明。•流程和制度互相补充，互相说明。流程告诉员工应该怎样做，而制度则告诉员工什么该做，什么不该做。第13页组织管理与执行力•制度解决的是是与非的问题（能不能做）•流程解决的是前与后的问题（操作过程）•岗位解决的是职与责的问题（谁去做）•工作标准解决的是好与坏的问题（做到什么程度）•考核指标解决的是具体实际工作和工作标准之

8、间的差距问题。规范化管理的成功取决于执行力：执行时应遵循“热炉”原理触摸即烫，及时性；谁触烫谁，对事不对人；