狼的嬗变——华为企业文化发展回顾

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1、狼的嬗变——华为企业文化发展回顾陈振辉白慧妍　　1988年，华为技术有限公司创立于深圳，致力于电信设备研究、开发、制造与销售。19年前，华为只有6名员工、20000元注册资金；19年后的今天，华为年销售额达到453亿元，在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地设立了研究所。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及31个全球前50强的运营商，服务全球超过10亿用户，一举成为中国最具影响力的通信设备制造厂商。华为的高速发展受到了广泛关注，其独特的企业文化更成为焦点中的焦点。外界对于华为企业文化

2、的认识大多停留在“狼文化”，《华为基本法》，“床垫文化”，“加班文化”上；实际上，华为的企业文化经历了一个复杂的发展过程。一、背景：拼搏求存的野狼　　华为的第一次创业是靠企业家行为，为了抓住机遇，不顾手中的资源，奋力牵引，凭着他们的艰苦奋斗，远见卓识和超人胆略，使公司初具规模。创始人的个人性格、人生经验、价值理念和做事风格深刻地影响着企业的文化氛围，构成了企业最本源的文化基因。任正非军人出身，其带有浓厚军事色彩并且强调斗争性的个人色彩深深地影响着华为，他曾经对土狼时代的华为精神作了经典概括。他说：“发展中的企业犹如一只狼。狼

3、有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。企业要扩张，必须要具备狼的这三个特性。”据称1997年一个会议上，任正非特别称道“狼”和“狈”的攻击组合。一位华为前员工说，任正非是一个喜欢讲故事的人，一般讲完故事后都要采取措施。这次“狼狈为奸”的故事直接促成了华为“狼狈组织计划”的出炉。虽然那项计划已消散，但“狼性”却被作为华为精神延续下来。1988年，任正非和他的6个伙伴揣着2万元把刚刚诞生的华为安置在深圳南山区一个不知名的小角落里。当时华为只是一个小小的代理商，在代理业务露出下滑迹象时，

4、任正非毅然决定将赚取的钱投入该行业的自行研发。之后的华为势不可挡。　　出身军人的任正非喜欢用毛泽东的军事思想指导华为的管理。仔细研究华为的发展，不难发现其市场攻略、客户政策、竞争策略以及内部管理与运作，无不深深打上传统权谋智慧和斗争哲学的烙印。其内部讲话和宣传资料，字里行间跳动着战争术语，极富煽动性，以至于有人说进入华为的人都被洗了脑。　　最典型的一个例子，华为初期“农村包围城市”战略的运用。1992年，华为自主研发出交换机及设备，当时阿尔卡特、朗讯、北电等洋巨头把持着国内市场，任正非以“农村包围城市”的战略迅速攻城略地，通

5、讯设备价格也直线下降。这一年华为的销售额首次突破1亿元。1993年华为进入高速发展期，逼退在中国称霸一时的阿尔卡特、朗讯和西门子。1996年，华为开始在全球依法炮制，蚕食欧美电信商的市场。任正非宏大的理想与煽动性的语录口号、运动式的内部交流方式，成为艰难环境中华为这个土狼群体拓展生存空间最有效的方式。这种“狼性”企业文化使得华为走过了传奇的创业期。但任正非却不喜欢给华为贴上这样一个鲜明的标签，至少他不想将华为的文化简单的归结为“狼性文化”。当时尚处在创业到发展壮大时期的任正非，已经在艰苦中低头赶路了好几年，很想对华为过去的小

6、胜和未来发展的方向进行一个阶段性总结，但却一直处在“混沌”之中，直到《华为基本法》的酝酿和出台。二、《华为基本法》：约束群狼的行动准则　　20世纪90年代中后期，经过10年艰苦创业的华为公司呈现了大发展的势头，展望未来十年，公司要实现二次创业，可持续发展，使各项工作与国际接轨，就必须淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理。但是这种“职业化管理”从一开始就卡了壳。公司发起“华为兴亡，我的责任”企业文化大讨论，却发现在一些基本观念上不能统一思想；为了适应大发展的需要，公司成立了工资改革小组，负责重新设计工资分配方案，结果发现缺少确

7、定工资的基本依据；推行ISO9001质量标准，却发现新业务流程体系中，各个部门职责权限的定位也缺少基本根据。最后的结论是，管理必须以公司的文化为基础，需要有一个纲领性的文件，作为组织建设、制度建设、文化建设的总依据。　　《华为基本法》正是在华为已经初步具有了企业精神之后、试图固化为一个系统的企业纲领的情况下出现的。在华为基本法的出台之前，包括任正非本人都没有一个对华为企业文化、治企理念和企业精神的系统化的思维。对于《华为基本法》应该是一部什么文件，一开始任正非自己也没有想明白，只是觉得华为这时已经需要一个类似于《香港基本法》

8、的东西。　　这个模糊的想法一开始是交给总裁办去做，总裁办把华为的主要文件，比如薪酬制度等放在一个夹子里再加一个封面，贴上一个条，上面写着《华为基本法》，交到任正非面前。但任正非说：“这不是我要的基本法。”总裁办主任问道：“那你要什么基本法？”任正非回答说：“我要知道还用你来做吗？我自己就干