战略之战略(哈佛商业评论)

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1、战略之战略石油行业很少会冒出令战略家们感到措手不及的状况。当然，这只是相对而言。其实石油行业也充满变化，甚至戏剧性的变化，但基本都是可预计的。战略设计师们知道，随着地缘政治力量的变化以及新资源的发现及开采，全球能源供给会上下波动。他们还知道，收入、国内生产总值（GDP）、天气状况等因素也会引起能源需求波动。但是，这些因素并不受石油公司及其竞争对手的控制，而且石油业的进入门槛非常之高，因此没有人能真正改变游戏规则。在这种稳定的市场环境中，一家公司会谨慎地整合其独有的能力和资源，确立并捍卫自己的竞争地位。在石油业战略师的眼中，互联网软件行业简直就是个恶梦。因为在互联

2、网行业，创新活动和新公司如雨后春笋一般不断冒出来，公司占领（或失去）市场份额的速度令人眩晕。微软（Microsoft）、谷歌（Google）或者Facebook这类大公司，会冷不丁推出一些新平台或者新标准，彻底改变市场竞争的基础。在这样的环境下，要想获得竞争优势，企业需要在竞争对手之前解读市场信号并迅速作出反应、适应变化，或者借助领先的技术影响市场需求和竞争方式。显然，在石油业如鱼得水的战略在互联网软件行业是行不通的，因为后者可预见性很低且不断变化。此外，在石油和软件行业，战略家制定战略的技巧也截然不同—因为他们所处的时间期不同，所用的工具不同，并且与一线计划执

3、行者的关系也不同。面对如此截然不同的竞争环境，公司在战略规划、发展和部署方面似乎应该有显著区别才对，但我们的研究显示，很多时候公司所定的战略并没太大差别。管理层并非无动于衷。波士顿咨询公司（BCG）针对全球10大行业120家公司的一项调查显示，管理层很清楚，战略制定过程应该与竞争环境的具体需求相匹配。然而调查发现，有些公司身处的环境波动性很高且复杂多变，但是其制定的战略却更适合可预见性强、稳定性高的竞争环境。是什么因素妨碍了这些高管根据自身情况制定战略呢？我们认为，他们缺乏制定战略的系统性方法，也就是说：他们缺乏制定战略的战略。在下文中，我们设计了一个简单的框架

4、，根据公司所处环境的可预见性及可塑性，将战略规划分成四种风格。利用这一框架，公司高管们能够让其战略风格与行业的特殊性、业务特点或者地理位置相匹配。制定战略的方式会限制战略风格。如果能清晰了解目前可以使用的战略风格及其适用情况，将会有更多公司效仿那些成功公司的做法，利用自身优势和资源更好地抓住契机。找到合适的战略风格制定战略通常是从评估你所在的行业开始。战略风格的选择也应该从这里出发。尽管实际制定的战略会受许多行业因素影响，但你可以只考虑两个关键因素：可预见性（能预测出多久之后的市场需求、公司业绩、竞争情况和市场预测的准确度有多高？）和可塑性（你或者你的竞争对手能

5、在多大程度上影响这些因素？）将这两个变量放在一个矩阵里，就会得到四种战略风格—经典型（classical）、适应型（adaptive）、塑造型（shaping）和愿景型（visionary）（见图表“与商业环境匹配的战略风格”）。每种战略风格都有其清晰的制定方法，并且最适合某一特定环境。战略规划者经常将可预见性与可塑性混在一起，认为任何可塑的环境都不具可预见性，因此仅仅将战略的可能性分成两类：可预见但不可塑造；可塑造但不可预见。实际上，他们应该把上述四种情况都考虑进来。我们的结论并不意外，战略风格与市场环境相匹配的公司，表现远远好于其他公司。经分析发现，采取最合

6、适的战略风格的公司，其三年股东回报率比其他公司平均高4-8个百分点。让我们分别看一下这四种战略风格。经典型战略经典型战略最适合具有可预见性但不可塑造的市场环境。大多数经理人和商学院毕业生们对这个战略都不陌生—五力模型、蓝海战略、增长/份额矩阵都属于经典战略风格。在这种战略风格下，公司首先会设定一个目标，然后根据其特有优势和资源瞄准一个最佳的市场定位，再之后，通过有序、持续的规划建立并巩固这一地位，同时利用量化预测手段更好地预测未来。这类计划一旦形成，往往会存续数年。经典型战略规划部门完全可以作为独立部门运转，因为它需要特殊的分析和量化研究技巧，此外，由于事态发展

7、缓慢，各部门之间有充裕的时间进行信息交换。包括石油行业在内的很多成熟产业都在有效地使用经典型战略。在埃克森美孚或壳牌这类大型石油公司内部，战略规划部那些训练有素的分析师们，会花数天时间研究与需求有关的长期经济因素和与供给有关的技术性因素，然后得出一个详尽的看法。经过这些分析，他们可能会制定出覆盖未来10年的上游石油开采计划以及覆盖未来5年的下游产能计划。考虑到石油勘探和开采、修建生产设施并保证其以最优产能运转需要花费的时间，很难想象还有其他更合适的战略风格。这些计划能给出未来数年的财务预期，进而决定了企业的年度目标应集中于提高效率上—提高效率是保持并巩固市场地位

8、和业绩的条件。只有出现异