战略之战略(哈佛商业评论)

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1、战略之战略石油行业很少会冒出令战略家们感到措手不及的状况。当然，这只是相对而言。其实石油行业也充满变化，甚至戏剧性的变化，但基本都是可预计的。战略设计师们知道，随着地缘政治力量的变化以及新资源的发现及开采，全球能源供给会上下波动。他们还知道，收入、国内生产总值（GDP）、天气状况等因素也会引起能源需求波动。但是，这些因素并不受石油公司及其竞争对手的控制，而且石油业的进入门槛非常之高，因此没有人能真正改变游戏规则。在这种稳定的市场环境中，一家公司会谨慎地整合其独有的能力和资源，确立并捍卫自己的竞争地位。在石油业战略师的眼中，互联网软件行业简直就是个恶梦。因为在互联网行业，

2、创新活动和新公司如雨后春笋一般不断冒出来，公司占领（或失去）市场份额的速度令人眩晕。微软（Microsoft）、谷歌（Google）或者Facebook这类大公司，会冷不丁推出一些新平台或者新标准，彻底改变市场竞争的基础。在这样的环境下，要想获得竞争优势，企业需要在竞争对手之前解读市场信号并迅速作出反应、适应变化，或者借助领先的技术影响市场需求和竞争方式。显然，在石油业如鱼得水的战略在互联网软件行业是行不通的，因为后者可预见性很低且不断变化。此外，在石油和软件行业，战略家制定战略的技巧也截然不同—因为他们所处的时间期不同，所用的工具不同，并且与一线计划执行者的关系也不同

3、。面对如此截然不同的竞争环境，公司在战略规划、发展和部署方面似乎应该有显著区别才对，但我们的研究显示，很多时候公司所定的战略并没太大差别。管理层并非无动于衷。波士顿咨询公司（BCG）针对全球10大行业120家公司的一项调查显示，管理层很清楚，战略制定过程应该与竞争环境的具体需求相匹配。然而调查发现，有些公司身处的环境波动性很高且复杂多变，但是其制定的战略却更适合可预见性强、稳定性高的竞争环境。是什么因素妨碍了这些高管根据自身情况制定战略呢？我们认为，他们缺乏制定战略的系统性方法，也就是说：他们缺乏制定战略的战略。在下文中，我们设计了一个简单的框架，根据公司所处环境的可预

4、见性及可塑性，将战略规划分成四种风格。利用这一框架，公司高管们能够让其战略风格与行业的特殊性、业务特点或者地理位置相匹配。制定战略的方式会限制战略风格。如果能清晰了解目前可以使用的战略风格及其适用情况，将会有更多公司效仿那些成功公司的做法，利用自身优势和资源更好地抓住契机。20currencydeposit,weprescribeapassonaregularbasis,qilucardaccountonaregularbasis),certificatebondsandsavingsbonds(electronic);3.notdrawnonabanksavingsc

5、ertificate,certificatebondsapplyformortgageloans,acceptingonlythelender找到合适的战略风格制定战略通常是从评估你所在的行业开始。战略风格的选择也应该从这里出发。尽管实际制定的战略会受许多行业因素影响，但你可以只考虑两个关键因素：可预见性（能预测出多久之后的市场需求、公司业绩、竞争情况和市场预测的准确度有多高？）和可塑性（你或者你的竞争对手能在多大程度上影响这些因素？）将这两个变量放在一个矩阵里，就会得到四种战略风格—经典型（classical）、适应型（adaptive）、塑造型（shaping）和愿

6、景型（visionary）（见图表“与商业环境匹配的战略风格”）。每种战略风格都有其清晰的制定方法，并且最适合某一特定环境。战略规划者经常将可预见性与可塑性混在一起，认为任何可塑的环境都不具可预见性，因此仅仅将战略的可能性分成两类：可预见但不可塑造；可塑造但不可预见。实际上，他们应该把上述四种情况都考虑进来。我们的结论并不意外，战略风格与市场环境相匹配的公司，表现远远好于其他公司。经分析发现，采取最合适的战略风格的公司，其三年股东回报率比其他公司平均高4-8个百分点。让我们分别看一下这四种战略风格。经典型战略经典型战略最适合具有可预见性但不可塑造的市场环境。大多数经理人

7、和商学院毕业生们对这个战略都不陌生—五力模型、蓝海战略、增长/份额矩阵都属于经典战略风格。在这种战略风格下，公司首先会设定一个目标，然后根据其特有优势和资源瞄准一个最佳的市场定位，再之后，通过有序、持续的规划建立并巩固这一地位，同时利用量化预测手段更好地预测未来。这类计划一旦形成，往往会存续数年。经典型战略规划部门完全可以作为独立部门运转，因为它需要特殊的分析和量化研究技巧，此外，由于事态发展缓慢，各部门之间有充裕的时间进行信息交换。包括石油行业在内的很多成熟产业都在有效地使用经典型战略。在埃克森美孚或壳牌这类大型石油公司内部，战略规划部