浅谈网点业务经营转型存在的问题及.pdf

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2、汰了几点粗浅的认识和看法。大量低端客户，节约资源服务于高一、存在的问题价值客户。而农行还在着力解决1．员工思想认识不到位。笔者；排长队的问题。这就是观念、意识发现，基层网点大部分员工，包括负。落后所带来的业务发展的差距。责人对业务经营转型到底是做什根据目前的现状，农行必须加强对么，其根本点在哪里是一片茫然，可作为市场竞争前沿阵地的基层营以说只知道这个名词而已。对“功业网点员工的宣传和思想引导，使能分区，产品分销，服务分层，客户上级行一系列措施、办法得以真正分流”的转型理念理解不深，意识不落地，全力推进网点业务经营强，甚至一些员工的思想还停留在转型。专业银行时代的水平，连起码

3、的走2．网点建设力度不够。一是网出去主动营销，主动服务的意识都点改造进度迟缓。T欲善其事，必没有，更不讲贴近市场，贴近客户先利其器。加快业务经营转型，必了，这何谈业务经营转型。业务经须首先从改造营业网点功能入手，营转型说到底就是把营业网点打造为中高端客户享受优质的金融服务成营销金融产品的零售商店，员工提供良好的环境，才能使客户价值就是产品推销员。这是办现代商业最大化。如农行铜仁分行现有营业银行必走之路，也是农行加快有效网点33个，网点硬件设施没有一个能达到业务经营转型的要求，还是以现金高柜区为主，基本没有低柜区和自助银行区。而本地其他三家国有股份制商业银行已按转型标准完成所

4、有网点的改造，其优势已在激烈的市场竞争得以凸现。虽然目前该以其网点和人员多的优势保持各项业务指标总量第一的位置，但点均利润、人均存贷款远远不及工、中、建行，特别是在新业务、新产品拓展上更是处于下风。二是电子渠道建设乏力。该行在全区现仅有自助设备50台，平均一个网点还达不到两台，而日均业务量却高达14000多笔，远远不能适应经营转型对客户分流，自助业务量达到60％以上的要求，柜面压力巨大，同时他行淘汰的低端客户大量涌入农行，网点更是疲于应付，大量的人力和窗口资源被占用，造成网点产品营销能力较弱，市场竞争能力不强。另外由于自助设备覆盖率不高，用卡环境没有得到较大改善，降低了客户

5、对农行金融产品的认可和忠诚度，一定程度影响了农行拼抢客户资源的能力。三是网点服务水准有待提高。虽然该行目前已完成对城区网塑200黜92券渊26531I·1总第期lo万方数据点的标准化服务导入下作，一定程度上提升了网点的服务水准，但由于网点员工年龄结构偏大，自身素质不高，观念没有完全更新，在客户引导、产品推介营销以及礼仪等方面与他行相比还比较欠缺，难以满足中高端客户对金融服务的高标准要求。3．考核激励机制有待完善。目前，农行是按照“谁营销，谁受益”的原则，实行产品计价销售，虽一定程度上激发了员工的营销积极性。但由于没有一套完整的绩效考评系统，所有数据靠人工反复核对，员T营销绩

6、效工资往往难以及时兑现，造成员工怨气大，一定程度挫伤了员工的营销积极性。笔者认为必须从上至下建立一套完整科学的绩效考评系统，直接考核到每位员工，完全打破吃“大锅饭”的格局，以营销业绩论英雄，直接、及时、明了反应员工每营销一项产品、一笔业务所应得的工资报酬，迫使员工走进市场，走进客户，成为名副其实的产品“推销员”，方能全力推进业务经营转型。4．员工业务素质有待提高。一是员1二学习的主动性不够。当前，基层网点员工缺乏主动学习的积极性，已成为制约业务经营转型的一大瓶颈问题。～项新产品的出台，对其功能特点、产品优势、业务流程等应知应会的东西没有去深入学习研究，更不谈去研究这项产品适

7、合于哪部分客户群体，制定方案有效开展营销。笔者曾遇到一个这样的问题，在一个网点调研时，向负责人了解“惠农卡”的发行情况，该负责321G裟等然裟竽人还不知道这是怎样的一项产品，其实，这个产品已经推广发行几个月的时间了，还是农行的一项政治性任务，可想，像这样的网点怎谈转型，怎能转型。二是营销技能欠缺。长期以来，员工仅为完成任务，在亲戚、朋友这样狭小的圈子里进行营销，针对不同的客户群体，分门别类地开展宽领域、多渠道营销的能力不强。同时很大一部分员工观念没有及时转变，放不下架子，缺乏主动营销的意识。制约了业务经营转型的推进