关于的天普的营销变革

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1、关于的天普的营销变革关于的天普的营销变革导读：当空降兵李翰明进入天普医药时，面对这样的情形：三年前创始人傅和亮出让股权离开，瑞士制药企业奈科明控股；之后奈科明又被日本武田制药并购。外界普遍认为，频繁的股权更迭与企业属性转换，将使得天普整个团队进入一个动荡的时期。　　与此同时，天普的重量级一类创新药凯力康从2005年上市以来，一直徘徊在千万元级别的销售规模，又在2009年错失进入医保目录取得更大市场份额的重要机会……尽管拥有较强的技术研发实力，但在企业管理和营销模式上存在的突出理由，使得它没有在市场上获得应有的地位。　　但

2、最坏的时候，往往也隐藏着变革的机会。　　对武田制药来说，以96亿欧元收购奈科明之后，全球排名从16位上升至12位，而在其加快扩张中国业务的战略执行框架中，天普成为最重要的力量之一。　　近两年来，在李翰明及其新高管团队带领下，天普正在做很多转变：重新定位发展目标、转变产品和市场策略、调整管理组织构架、大量招聘外企人才等，其中，其在营销策略和管理模式方面做出的调整和转变，正在帮助他抓住这次再造品天普的营销变革论文资料由..提供,地址.牌和市场地位的机会。　　问诊　　在天普博物馆里，贴着公司成立20年来每个时期的变迁故事，其中

3、最引人感慨的是，头13年里创新药凯力康的艰难研发历程。　　不得不说，当时的天普面对着一个激动人心的市场。当时国内抗血栓药物市场销售规模每年增速17%以上，2005年达到22.17亿元，外界一直认为，作为一类创新药的凯力康，应该是至少能轻松突破亿元的品种。但在2005年成功上市后的五年里，凯力康始终没能把以研发技术见长的天普带到新高度。　　很多人都感到困惑，包括2009年从拜耳医药来到天普的产品经理罗建辉。“2002年在赛诺菲做产品时就听说过天普的尿蛋白技术，不少人看好生物药凯力康，但这么好的产品这么多年却一直没有得到很好

4、的市场认可。”　　罗建辉入职天普市场部的头一年，只是在忙于简单的产品活动执行，没有前期市场调研和规划，更不需要做活动后的效果评估。“销量增幅没有市场分析数据支撑，没有与增幅相匹配的市场活动规划及评估，医学部、市场部、销售部等部门之间也几乎没有高效协同。”他发现自己以往的经验几乎派不上用场。　　对于凯力康这种专业特药，一方面需要做很多医学方面的研究和推广，更重要是进入医保体系扩大市场。但在当时，事与愿违。“我们接管的时候它的销售才几千万元，一类新药不可能是如此表现，究其理由，还是在市场营销方面有很多的理由，犯了很多错误。”

5、李翰明说。　　其实当时还在任的总裁傅和亮并非没有意识到理由所在：重销售而轻市场，在原始的销售包干制当中逐渐失去对市场把握，甚至还有一些大区经理、销售经理根本不受公司掌控，各自为营。一场较大规模的整顿从2008年开始，并提出新的企业文化改革，但直到2009年傅和亮离开天普，这样一些举措收效甚微。　　“我们研究后的总结是，在营销方面有很多的错误，比如普药和肿瘤药，推广模式完全是两回事，凯力康实际上是很典型的新特药，它要做很多医生的教育，要做很多医学方面的研究，包括研发情况、用药特点等等都要有非常细致专业的传播，粗放的销售行为

6、无法打开市场。”李翰明说，“外企沿用的学术营销以前也尝试着做过，但以前的改革带着很多包袱，体系上的升级、观念的转变，都不是一下子能够扭转的。”　　李翰明说，过去几年天普辜负了一个好产品，今天应该抓住一个新机会，重新用正确的模式塑造天普品牌。　　治疗　　事实上，李翰明的确是给天普开具处方的合适人选。在此之前，他曾推动日本卫材药业中国公司从跨国药企排名35位提升至15位。当时，他也是临危受命进入卫材中国，当时卫材在中国的业务快速下降、人员流动率陡增，最终他花了三年时间带领团队完成转型。　　这样的经验，使得李翰明能够很快找到天

7、普进入发展瓶颈的症结所在，并开始大刀阔斧的改革。“天普有很好的产品和技术，也有执行力很强的团队，缺的是成熟的企业管理架构和专业的学术营销思维。”李翰明说。　　陈旧的管理模式必须摒弃，李翰明开始调整组织架构。他的目标非常明确：“想从根本上完成一次蜕变，就要重新打造一个管理系统，从销售、市场、研发、公共事务等几方面提高天普的运营能力，这样才能整合资源使公司在市场上有更专业的表现。”　　2010年，李翰明上任的第一年，天普启动大范围招聘，在原来的基础上，公司部门重新划分为市场部、销售部、商务部、临床研究部等，各个职能部门都被调

8、动起来。其中，市场部和医学部人员占了绝大多数，这意味市场部的团队从原来的十几个人增加到60多人，按产品线来划分，除了一个产品线总经理和一个产品经理，每个大区都设置了区域产品经理。“我们还挖了很多在外企高层管理人员进来做营销，用一个专业的队伍，帮助整个营销思维从过去销售导向转型为专业学术推广上来。”李翰明说。　　“20